作者丨丁路遙

來源丨環(huán)球人力資源智庫（ID：ghrlib）

近幾年的有效手段，OKR這個詞越來越流行了統籌推進。

OKR由intel首創(chuàng)，在Google使用后被推廣關鍵技術，接著華為了解情況、百度等國內(nèi)知名公司也都積極引入。

2021年技術研究，華為內(nèi)部的一次績效滿足度調(diào)查中顯示：

開展OKR的團(tuán)隊在績效治理各維度的滿足度全面高于采用傳統(tǒng)績效治理方法的團(tuán)隊重要的。

帶團(tuán)隊、打硬仗姿勢，你們公司的KPI考核是否碰到了困擾相互融合？

假如是，你不妨了解下這種“OKR”績效治理方法綠色化。

01

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什么是OKR

OKR全稱是ObjectivesandKeyResults不同需求，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。

它是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的治理方法保持穩定，旨在確保員工緊密協(xié)作總之，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長的、可衡量的貢獻(xiàn)上支撐作用。

OKR其實(shí)可以拆分成兩個詞研學體驗，O是Objectives（目標(biāo)），而KR是KeyResults（關(guān)鍵成果）規模。

目標(biāo)“O”的含義是對組織在一定時期內(nèi)期望發(fā)展方向的一種定性描述近年來，用通俗的話講，就是“我們想做什么”發展目標奮鬥。

關(guān)鍵成果“KR”的含義是對達(dá)成目標(biāo)“O”的標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)行的定量描述，用通俗的話講更多的合作機會，就是“為了完成這個目標(biāo)我們必須做什么”延伸。

所以“O”和“KR”濃縮在一起就是“為確保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵成果分解與實(shí)施”。

這個概念聽起來可能有些抽象服務好，在HR圈子里有位大佬曾舉過一個“首長決心圖”的實(shí)例來幫助大家理解OKR（見下圖）新趨勢。

這是一張說明了某次戰(zhàn)斗需要達(dá)成的目的的軍事地圖，在上面標(biāo)定了攻擊方向共謀發展、突破口數字技術、參與部隊、階段目標(biāo)等關(guān)鍵信息市場開拓。

每一級戰(zhàn)斗單位都會依據(jù)它來制定自己的行動計劃措施，層層細(xì)化并周密安排，將所有可用資源（前出火力配置要落實好、突擊人員名單緊密相關、通訊手段等）集中在關(guān)鍵路徑上更默契了，以保證“一擊制敵”。

其實(shí)這個軍事地圖培訓，就是一個個活生生的OKR治理案例不合理波動。

02

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那些牛逼的公司

為什么都推崇OKR

我有個朋友，在一家互聯(lián)網(wǎng)公司做HR重要工具，他們公司在引入OKR之前積極拓展新的領域，推行的還是傳統(tǒng)的KPI績效考核。

由于KPI是對戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解所產(chǎn)生的更優質，所以指標(biāo)都是領(lǐng)導(dǎo)先設(shè)計出來相對開放，然后不管科學(xué)不科學(xué)，落到每個人頭上強(qiáng)制執(zhí)行技術創新，若是員工做得不好HR就從獎金中扣款深入交流研討。

因此，這些年來員工對KPI怨聲載道廣泛應用，公司離職率很高關註度。

之后，他們嘗試引入了OKR哪些領域，結(jié)果才短短幾個月敢於挑戰，試點(diǎn)開展的部門居然沒有一個愿意退回到傳統(tǒng)的績效治理方式。

那么相比KPI建立和完善，OKR的價值到底在哪呢提供了遵循？

1）KPI是外在驅(qū)動，OKR屬于自我驅(qū)動

KPI除了向員工拆分考核指標(biāo)大型，還事先規(guī)定好你要怎么去完成服務效率，并且把結(jié)果與績效獎金掛鉤。

OKR則是讓你了解達(dá)成目標(biāo)的方法重要意義，至于怎么去做好這份工作由你自己決定統籌發展。

2）OKR更具公開性

在OKR體系中，所有的成員都可以隨意查詢其他成員的目標(biāo)和KR追求卓越，這不僅能夠自然產(chǎn)生群體監(jiān)督的作用逐漸完善，還可以合理有效地組建項(xiàng)目團(tuán)隊。

而KPI則更多會在小范圍公開合理需求，比如說上下級之間是目前主流、以指標(biāo)相關(guān)的同事之間等。

3）OKR能充分調(diào)動員工的創(chuàng)造性

KPI的績效治理方式通常是預(yù)先設(shè)定高質量、契約式的充分發揮，一旦確定不會輕易變更。

而OKR的模式則給了員工創(chuàng)造性發(fā)揮的空間機構，關(guān)鍵成果KR就是員工自己提出來的的特性，為了提出自己的KR交流，員工必須學(xué)會思考與溝通。

正如德魯克說的：

我們要用一個“完整的人”提供堅實支撐，不是把人當(dāng)做機(jī)器或者機(jī)器的衍生還不大。

03

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如何正確實(shí)施OKR

如今OKR已經(jīng)逐漸走入中國，但很多人對OKR如何實(shí)施并不熟悉信息化技術。

下面以Google公司的做法為例發揮作用，分享OKR實(shí)施的三個主要步驟：

第一步：明確O（目標(biāo)）

首先，OKR的目標(biāo)必須符合SMART原則逐步顯現。

SMART原則很大的作用銘記囑托，就是讓“一千個人心中的一千個哈姆雷特”，必須變成同一個自動化裝置。

例如作為一名公司的培訓(xùn)經(jīng)理示範，你不能說籠統(tǒng)地說“我想讓公司的培訓(xùn)做得更好”，而是要提出諸如“2021年12月底之前讓員工的培訓(xùn)滿足度超過95%”之類的目標(biāo)有很大提升空間。

其次運行好，目標(biāo)必須是與員工充分溝通后達(dá)成的共識。

制定目標(biāo)的時候可能性更大，千萬不要讓目標(biāo)滯留在中層部署安排，而要往下層層進(jìn)行溝通，讓員工認(rèn)可一致技術。

目標(biāo)一旦達(dá)成共識后推廣開來，就不會輕易調(diào)整了。

很后相對較高，目標(biāo)是要有一些挑戰(zhàn)的堅持好，甚至?xí)屇愀械讲皇孢m。

一般來說大幅增加，目標(biāo)值以1分為總分的話問題分析，達(dá)到0.6-0.7是較好的了，這樣員工才會不斷為公司的目標(biāo)而奮斗交流研討，而不會總是出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。

第二步：圍繞目標(biāo)設(shè)定好KR（關(guān)鍵成果）

有了明確的目標(biāo)之后形式，接下來就需要與之匹配設(shè)定好KR建設應用，也就是關(guān)鍵成果。

一個好的KR需具備以下特點(diǎn)：

1.必須是按這個方向及正確途徑做日漸深入，就能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動力；

2.必須具有進(jìn)取心、敢創(chuàng)新的互動式宣講，多數(shù)情況下不是常規(guī)的效高性；

3.必須是以產(chǎn)出或者結(jié)果為基礎(chǔ)的模式、設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn)需要可以衡量；

4.KR不能太多提升，一般每個O匹配的KR不超過四個高品質；

5.必須是和時間相聯(lián)系的。

這里需要提醒的是支撐能力，員工可以在工作的過程中及時調(diào)整自己的KR資源優勢，但都必須服從于原先的O。

第三步：定期復(fù)盤

執(zhí)行OKR非常重要特征更加明顯，但也需要定期復(fù)盤估算。

OKR的復(fù)盤可以通過定期會議的形式來開展，通车目赡苄?？梢允敲考径然虬肽甓纫淮尾灰窇?。

在會議中，各OKR負(fù)責(zé)人依次回顧自己負(fù)責(zé)目標(biāo)的執(zhí)行情況問題，包括：

1.OKR總體評估與打分情況逐漸顯現；

2.各項(xiàng)KR完成的狀態(tài)，哪些部分沒有完成緊密相關；

3.執(zhí)行時碰到了什么問題更默契了，自己是如何解決的；

4.需要提升與改善的空間培訓，未來OKR規(guī)劃與設(shè)計等等說服力。

04

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哪些公司適合使用OKR

OKR那么火，有不少企業(yè)都開始躍躍欲試分析。

但我覺得表示，任何一種治理方法，都有它的優(yōu)點(diǎn)與局限非常激烈，即使華為競爭力所在、百度都引入了OKR也并非是全盤否定了KPI。

那么,根據(jù)OKR的特質(zhì),哪些公司適合使用OKR呢領域？

1）創(chuàng)業(yè)型公司

創(chuàng)業(yè)型公司的戰(zhàn)略目標(biāo)并不清楚溝通機製，需要不停的探索來確認(rèn)，因此運(yùn)用OKR的治理模式可以幫助治理層不斷試錯註入新的動力，并通過階段性的復(fù)盤來修正領先水平。

此外，創(chuàng)業(yè)型公司缺人雙重提升、缺錢戰略布局、缺知名度，OKR的模式可以使得公司的有限資源更加聚焦。

2.創(chuàng)新驅(qū)動型公司

由于OKR具有鼓勵創(chuàng)新的特點(diǎn)狀態，所以非常適合互聯(lián)網(wǎng)技術節能、高新技術(shù)等創(chuàng)新型公司。

華為廣泛認同、百度等企業(yè)之所以能成功實(shí)施OKR國際要求，一個很重要的原因是他們的員工大多是高素質(zhì)的知識型人才，并且公司也具備這樣持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)文化共同努力。

而相對而言行業內卷，那些流水線操作的制造型企業(yè)就不一定需要OKR，因?yàn)閱T工的工作目標(biāo)已經(jīng)定義得很清楚逐漸完善，完成這些可以量化的指標(biāo)就足夠了參與能力。

3.轉(zhuǎn)型變革期的公司

這個時代，變化就是很大的特點(diǎn)是目前主流，激烈的市場競爭下許多大型企業(yè)都開始謀求轉(zhuǎn)型變革充分發揮，例如百度當(dāng)時引入OKR，就是基于這樣的背景充分發揮。

有位百度的員工曾這樣說：

“KPI時代選擇適用，治理層只關(guān)心自己的事就夠了，現(xiàn)在OKR來了推動並實現，我們都需要關(guān)心公司層面的事薄弱點，從上到下對齊，公司要扶持哪一個項(xiàng)目優化程度，大家得一起干積極性。”

05

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寫在很后

綜上所述不斷豐富，OKR確實(shí)是一種非常高效的績效治理機(jī)制實施體系，它以目標(biāo)為導(dǎo)向，結(jié)果與過程并重各有優勢，更強(qiáng)調(diào)員工個體的自主創(chuàng)造性效果較好。

但再好的機(jī)制與方法也需要擁有合適的土壤。

德魯克有一句名言：

有些人行動不便持續，活動空間非常小等多個領域，反而做了很多事情。

大多數(shù)人行動方便產品和服務，滿世界跑提供了有力支撐，但一年下來干成的事情實(shí)際上非常少。

因此，對于OKR，我相信“效果為王”共享應用，期待有更多企業(yè)能夠認(rèn)同OKR的價值并讓它在實(shí)踐中開花結(jié)果。

公司使用KPI考核示範推廣，把績效指標(biāo)和薪酬獎金掛鉤，員工總是怨聲載道：

指標(biāo)設(shè)定不合理...

要填的表格太多...

所謂考核還不就是變著法的扣我們錢...

員工不理解績效大幅增加，考核推行自然受限，各種KPI指標(biāo)流于形式等特點，績效面談達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)建言直達。

每次績效指標(biāo)設(shè)定將進一步，都成了員工和治理層痛苦的“拉鋸戰(zhàn)”。中層先把“保守”的數(shù)字報上去提升行動，高層再把“夸張”的數(shù)據(jù)壓下來能力建設。

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