筆者近10年的工作經(jīng)歷中技術創新，有一半多時間是做交易平臺（電商+O2O）。前幾天在一個同事群里重要作用，大家交流起交易平臺持續向好，又在腦海中喚起了一些內(nèi)容，于是打算揀出一點說說發展基礎。 今天先從粗線條一點的說起兩個角度入手。 本套路所覆蓋的對象，主要是電商同期、O2O平臺生產效率，但實際也可以遷移到零售、餐飲效果，甚至到?jīng)]有交易環(huán)節(jié)的內(nèi)容行業(yè)使用，這些行業(yè)都有些共同之處。 下圖就是具體的常規(guī)發(fā)展路徑： 然后下面來具體解釋密度增加。 流量有效性、單品訂單量、單品低價機遇與挑戰，這三個名詞都不用單獨解釋廣泛關註。 但是為什么要把它們捆綁在一起呢？它們?nèi)哂质鞘裁搓P系呢集成技術？ 為了解釋清楚這個問題深入實施，我們先要從電商供給鏈的一個重要屬性說起，這就是：規(guī)模效應發展空間。 工業(yè)化以后，大多數(shù)電商的商品都是工廠里的流水線生產(chǎn)出來的有所應。 大家先思考一個問題：同一條流水線上生產(chǎn)出來的同樣的商品足了準備，成本是一樣么合作關系？ 答案是否定的。 假設購買一條流水線的設備成本是1000w深刻內涵，我們做兩個極端的假設： 所以傳遞，假如訂單量越大，生產(chǎn)商品的數(shù)量越大深入闡釋，固定資產(chǎn)就會被攤薄的越厲害相關性，從而降低商品成本。不光生產(chǎn)的這一環(huán)成本會降低物聯與互聯，假如一次性大批量采購原材料穩定，生產(chǎn)原材料的上游工廠也同樣會享受規(guī)模效應的紅利。在運輸環(huán)節(jié)也一樣供給，本來小規(guī)模只能找價格很高的汽車陸運走高速品質，規(guī)模再大可以走鐵路，很大的規(guī)模就靠船深入各系統，而船運基本是成本很低的解決問題。 這種紅利是會環(huán)環(huán)疊加的，使商品的成本急劇降低作用。這就是供給鏈中的規(guī)模效應相互配合。 這種規(guī)模效應體現(xiàn)在業(yè)務端，就是“高訂單量”可以帶來“低價”著力增加。 有了“低價”智能化，就可以成為一個吸引用戶的理由，從而獲得流量流程。而流量越多合作，就又有可能帶來高訂單量，從而繼續(xù)這個循環(huán)助力各業。 所以極致用戶體驗，假如用系統(tǒng)論的視角看，這三點組成了一個帶正反饋的增強回路應用。通過這種回路可以不斷累積優(yōu)勢建議，很后甚至會成為一個公司在競爭中的護城河和壁壘，這就是爆款回路的力量相貫通。 關于“單品低價”不斷發展，可能有人會問：電商的價值不是“多快好省”么，怎么就剩下“省”了自動化方案？ 這背后的邏輯在于：電商興起的年代緊密協作，恰好是中國制造業(yè)大發(fā)展的年代，它使得各種商品離別了短缺，走向了供給過剩發揮重要作用，很少會存在大家買不到的東西（這也是小米在2021年醒悟，因為產(chǎn)能問題繼續(xù)玩饑餓營銷，差點把自己玩死的原因——買不到小米的高質量，一大堆藍綠廠的產(chǎn)品等著你買）也逐步提升。 這就意味著，當價格沒有優(yōu)勢的時候註入了新的力量，且其他條件都一樣的時候重要的作用，消費者完全可以稍微多花一些力氣去很便宜的地方買。除非你可以拿商品之外的服務新趨勢，來抵消價格上的劣勢反應能力。 很典型的例子就是京東靠物流打下的一片天空。但就算是有這么一個優(yōu)勢凝聚力量，甚至也抵御不了低價的侵蝕有所提升。拼多多打完紙巾大戰(zhàn)之后，非常兇狠地直切京東的核心品類：3C新的力量，甚至很多高端消費者在便宜1000元+的iPhone面前毫無反抗力先進水平，分分鐘變成真香。 所以全面展示，關于價格重要平臺，原則就是：不管你是否有其他法寶，價格必須是非常有競爭力的核心技術；而假如你的價格可以擊穿用戶的預期應用提升，那么你就擁有了呼風喚雨的能力。 假如要實現(xiàn)增強回路創造性，很關鍵的就是冷啟動發展的關鍵，后面就會事半功倍。 爆款的冷啟動規模設備，具體的策略主要包括這兩方面：營銷真諦所在，選品。 早期主要靠營銷工具打爆款的典型案例競爭力，包括小米充分、拼多多、瑞幸集聚、美團競爭力、每日優(yōu)鮮等等。而主要靠商品本身狀況、而非營銷工具的案例機製性梗阻，盒馬、優(yōu)衣庫為典型代表。 ——能看出零售企業(yè)沒法像互聯(lián)網(wǎng)公司這樣大規(guī)模營銷和補貼集成應用，只能另辟蹊徑使命責任。 在找到這兩個核心因素之后，在創(chuàng)業(yè)的早期使用，還需要注重一個策略：聚焦。因為公司的資源非常有限可持續，假如不allin在精挑細選的SKU上主要抓手，為了分散風險而導致流量也被分散，反而可能一個也跑不出來構建。 在這個場景下創新科技，不把雞蛋放在一個籃子里不是一個好策略。 比如很近爆火的李佳琦共創輝煌，能有今天的成績具有重要意義，也是因為他的團隊本來打算培養(yǎng)200個主播，后來放棄改為只推他一個人大部分，后來淘寶直播給他們推薦位強大的功能，團隊都給了他，從而實現(xiàn)了他的冷啟動解決方案。 假如在一個品類里面優勢，能夠持續(xù)推出幾個爆款，就有可能在用戶心中種下“買xx品類就到xxx來”的心智增產，從而實現(xiàn)優(yōu)勢從SKU維度到品類維度的躍遷便利性。 這背后也有營銷理論的支撐，很有名的就是特勞特的“定位”理論和“STP”營銷理論行動力。 這兩套理論的核心邏輯非常相似提供有力支撐，包括：劃分細分市場->競對分析->差異化分析->找到消費者的心智空位（或者叫目標市場）->占領這個空位。 做營銷的人往往會尤其看重營銷上的心智空位保供，但筆者作為一個產(chǎn)品經(jīng)理自行開發，則會注重產(chǎn)品價值上的空位。 但其實二者不可偏廢：不重視營銷振奮起來，酒香也怕巷子深品質；不重視產(chǎn)品，竹籃打水一場空深入各系統。并且二者是有節(jié)奏和先后順序的：在產(chǎn)品不夠好的時候解決問題，急于推廣，就像是良種撒在鹽堿地作用，很后會顆粒無收相互配合。例如像抖音這樣的國民級產(chǎn)品，打磨了9個月才開始大規(guī)模推廣。 當穩(wěn)固好品類心智之后智能化，等價于占領了一個細分市場/用戶群了解情況。例如小米當年占領的是剛工作沒多久、手頭還不寬裕但對性能有追求的年輕人技術研究，所以有才會有“年輕人的第一臺手機”的slogan重要的；拼多多則先拿下了三四五線城市掌管家庭日用品采購的婦女，她們互相拼團砍價不亦樂乎姿勢。 但小米和拼多多們接下來面對的一個問題就是：這個用戶群相互融合，只有一個品類的需求么？ 答案當然是否定的綠色化。 那么解決方案也很顯然：這些人既然到我這來買A品類不同需求，就同樣可以買B品類。這背后的運營邏輯是提高用戶的購買頻次保持穩定，或者客單價（在用戶產(chǎn)品中叫ARPU值）總之。 所以品類擴張是一種必然選擇，這在傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中支撐作用，有個類似的名詞叫“多元化”研學體驗。 同時，不同的品類在一個交易平臺中扮演的角色是不同的規模，通辰陙?？梢园凑彰省①徺I頻次等維度去區(qū)分發展目標奮鬥。 例如京東起家是3C技術先進，但后面卻以圖書作為導流品類，究竟電腦和手機大家不能天天買延伸，購買頻次太低認為；像燒錢不止的瑞幸，給投資者講的故事就是以高頻次的咖啡作為導流品類（咖啡的高毛利正好給了它瘋狂打折的空間）新趨勢，后面做全品類新零售反應能力，推出小鹿茶和盲盒也是順理成章。 品類擴張也有學問在里面學習，除了剛剛說過的要保持目標用戶群的一致性結構重塑，還有以下幾大難題需要處理： 按字面意思來說，假如有多個品類/業(yè)務并存應用優勢，其實就算是平臺了高質量發展。因為平臺，就是可以支撐很多東西同時立著的臺子高效節能。 但我覺得平臺還有一個更重要的屬性更默契了，是「連接」先進技術。 因為消費者這一端必然是分散的，假如供給端也是分散的不合理波動，此時平臺的連接價值才能體現(xiàn)出來宣講手段。例如，京東我認為真正的平臺化積極拓展新的領域，不是全品類配套設備，而是接入第三方賣家；鏈家不能算徹底的平臺相對開放，而貝殼才算對外開放。 而需求和供給都是分散的平臺，可以稱之為「雙邊市場」深入交流研討，它所遵循的核心規(guī)律是「雙邊網(wǎng)絡效應」。其連接的供給和需求越多廣泛應用，平臺價值和優(yōu)勢越大關註度，很后導致贏者通吃，導致很后只剩下頭部1-2個玩家哪些領域，或者干脆一家獨大——像電商的淘寶敢於挑戰、京東，外賣的美團餓了么建立和完善，二手車的瓜子提供了遵循。 橫向擴張叫“多元化”，而縱向擴張往往稱為“產(chǎn)業(yè)鏈整合”大型。核心是把更多的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)放到企業(yè)內(nèi)部服務效率，提高企業(yè)對資源整合的力度，從而降低成本重要意義、提高效率等統籌發展。 理論上，一條完整整合的產(chǎn)業(yè)鏈體系，在一個行業(yè)內(nèi)生產製造，競爭的優(yōu)勢是巨大的。 阿里應該算是比較擅長縱向擴張的公司攜手共進，也跟它比較強的戰(zhàn)略能力分不開共同。 從很早的交易平臺淘寶，把支付環(huán)節(jié)整合進來就有了支付寶高質量，物流環(huán)節(jié)整合就有了菜鳥充分發揮，而支付寶里面發(fā)現(xiàn)余額寶比較賺錢就把背后的天弘基金給整合了。再說文娛這條線：很開始是收購優(yōu)酷土豆機構，有了流量的特性，然后阿里影業(yè)借殼交流，有了投資、宣發(fā)提供堅實支撐、院線服務還不大，還整合了賣票的淘票票，之后還收購了線下文娛入口大麥網(wǎng)信息化技術。 相比于阿里的風騷操作發揮作用，包括騰訊在內(nèi)，國內(nèi)的其他公司段位相差較多逐步顯現。 騰訊的合縱策略銘記囑托，看起來團結了美團、京東自動化裝置、滴滴示範，小弟們卻想的是先用一下大哥的流量，防御一下阿里有很大提升空間。比如運行好，三個小弟都自己家獨立做支付，大哥的微信支付也只能睜一只眼閉一只眼（這個說來話長可能性更大，就沒法展開聊了）部署安排。 這條路徑，還是一種比較粗線條的歸納技術，背后雖然有一些規(guī)律支撐推廣開來，但并非絕對和必然。 所以相對較高，大家假如發(fā)現(xiàn)有獨立的現(xiàn)象資源配置，與這種歸納并不吻合，歡迎在下方留言討論相關。 作者：樹上的男爵相互融合；公眾號：認知脫困（ID：OldWangNextDoor）

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