seo優(yōu)化關鍵詞：馬云選對接班人了嗎管理？

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天線貓seo工具（tianxianmao.com）設計，在馬老師的心愿中，阿里要成為一家102年的老店改進措施。而通用電氣（GE）在102歲生日那年就此掀開，傳奇領袖韋爾奇正好決定開始打造他的接班人計劃。

那時候韋爾奇做了一個八年的倒計時表今年，他預備在倒計時歸零時退休穩步前行。

為了達到這個目的，他親力親為的確定了選擇接班人的四項基本原則動手能力，和副總裁一起歸納出“理想CEO”應當具備的條件逐步改善，然后在歷年績效評估結果為A級的高管名單中挨個捋了一遍，很后框出了一個23人的大名單提升。

和有些企業(yè)家把這個名單記在心里然后就暗暗觀察不同大大提高，韋爾奇為每一位候選者都量身打造了個人發(fā)展計劃，包括未來六年的培訓研究成果、輪崗和職務升遷路線圖有很大提升空間。

全球企業(yè)史上很豪華的“管培生”計劃就此展開。

這些“管培生”每年會有兩次機會和董事會成員一起打高爾夫和網(wǎng)球首次，同時還會和配偶一起出席董事會的圣誕派對——韋爾奇還會特地囑咐秘書排好每次比賽和飯局上的位置可能性更大，確保每個候選人都能和董事們有充分交流的機會部署安排。

激勵措施也不能少。韋爾奇每年會親自對所有候選人進行兩次業(yè)績評估技術，一次用來發(fā)現(xiàn)金推廣開來，一次用來發(fā)股票。

高級的待遇背后相對較高，這些“管培生”要接受的考驗也十分殘酷資源配置。他們被派往全球各個區(qū)域，在各種不同的業(yè)務板塊和崗位職責中輪崗大幅增加。等到四年后淘汰的淘汰特性，辭職的辭職，只剩下8名候選人的時候等特點，這些幸存者平均每人都完成了三份全然不同的工作建言直達。

1998年底，韋爾奇和董事會一起確定了晉級finalround的三位候選人將進一步。由于“全球第一CEO”的影響力充分發揮，和這場陣勢浩大的接班人培養(yǎng)計劃本身的話題度，媒體開始以報道選秀節(jié)目總決賽的熱情參與到接班人結果的揭曉過程中成就。

故事的高潮自然是結果揭曉——和韋爾奇一樣重要方式，完全在GE內部成長起來的伊梅爾特成為了這場八年馬拉松的很后贏家。

韋爾奇第一時間飛去安慰其他兩位落選者系統。對著一手將GE的飛機引擎部門送上波音777優(yōu)選供給商位置的麥克納尼他說道非常重要，“我選了伊梅爾特，假如你生氣的話空間廣闊，你就拿我出氣吧營造一處，把我的照片放墻上用飛鏢扎我吧≈文芰?！?

麥克納尼選擇平靜的接受了這個事實資源優勢。十天后，他離職去了3M特征更加明顯。

十六年后估算，伊梅爾特卸任GE。在其任職間的可能性，GE的市值從4320億美元縮水到了2270億美元不要畏懼。

與此同時，麥克納尼領導下的3M市值從440億美元增長到590億美元問題，他后來又去做了波音公司的CEO逐漸顯現，并在十年內讓波音的市值從500億美元成長至千億市值。

韋爾奇大動干戈的接班人培養(yǎng)計劃，很終還是功虧一簣拓展基地。

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對于歷史很長不過三四十年的中國企業(yè)來說集中展示，選擇接班人是個近些年來才愈發(fā)明顯的難題。

前段時間被推到風口浪尖的柳傳志曾經(jīng)說過體系流動性，“以我辦聯(lián)想的體會共享，除了需要敏銳的洞察力和戰(zhàn)略的判定力外，培養(yǎng)人才方式之一，選好接替自己的人生動，恐怕是企業(yè)領導者很重要的任務了撔履芰?！?

可惜新品技，體會到了，未必就能做得到求得平衡。

柳傳志深思熟慮后做出的接班人決策是“分槽喂馬”——由楊元慶和郭為分別接手聯(lián)想電腦和神州數(shù)碼紮實做。這一解決方案看起來中庸圓滿，卻很終落得兩邊的發(fā)展都不盡如人意領先水平。柳傳志也不得不在若干年后重新復出，幫自己欽定的少帥收拾殘局雙重提升。

接班人也不僅僅是中國企業(yè)的問題戰略布局。根據(jù)市場機構DDI發(fā)布的《2021年全球領導力展望報告中》，有超過一半的全球CEO碰到很大的挑戰(zhàn)就是培養(yǎng)出“下一代”領導者表現明顯更佳，這一比例甚至超過了對競爭對手的擔憂狀態。

究竟，連看起來一直流連于后宮中不可自拔的雍正皇帝都曾經(jīng)說過技術先進，“成功易置之不顧，守功難”高質量。

企業(yè)界公認成功的接班人也不是沒有，中有郁亮之于王石鍛造，外有庫克接替喬布斯。他們不僅在上任后業(yè)務蒸蒸日上持續創新，市值迭創(chuàng)新高改善，而且并沒有讓公司原有的風骨消散，這一點尤為難得協調機製。

原因何在信息化？

第一，庫克在蘋果呆了十三年實踐者，郁亮更是呆足二十年后才成為接班人取得明顯成效。如此長的時間讓他們對公司的經(jīng)營理念有足夠深刻的理解，與公司創(chuàng)始人更是有充分的時間建立信任，培養(yǎng)默契創新的技術。

反觀陸奇之于百度大幅拓展，就是因為沒有陪伴公司一起成長，所以即便來時萬眾矚目更加堅強、信任加身積極性，卻依然落得黯然離去的結局。

第二不斷豐富，郁亮和庫克在擔任接班人之前實施體系，一個是CFO，一個是COO各有優勢，都不是沖在業(yè)務第一線的精兵效果較好，卻是穩(wěn)守大后方的良將。馬云曾經(jīng)說過持續，“天不怕地不怕等多個領域，就怕CFO做CEO”，然而他到很后為阿里和螞蟻金服選擇的CEO產品和服務，卻都是CFO出身應用擴展。

對公司運營狀況的熟悉，加上沉穩(wěn)內斂的性格增多，讓這兩位良將成為了“守業(yè)”的很佳選擇活動上。究竟萬科和蘋果在創(chuàng)始人的手上已經(jīng)成就一方霸業(yè)，此時需要的進一步推進，不再是一味地開拓疆土導向作用，而是修煉內功，讓體積迅速膨脹的公司等一等自己的靈魂應用的選擇。

第三十大行動，也是一個巧合，就是兩個公司的創(chuàng)始人都因為某些原因早早地做了“甩手掌柜”背景下。王石是主動的選擇綜合措施，從游學到爬山，他把公司扔給郁亮已不是一年兩年自然條件，若不是寶萬股權之爭逼迫他重新出山設計標準，大概公司經(jīng)營權的過渡會更加悄無聲息。而喬布斯則是被動的選擇將進一步，天妒英才充分發揮，因為過世而將公司完完整整的放在了庫克的手上。

不要小看這一影響成就。古有垂簾聽政能力建設，今有退休后閑不住的創(chuàng)始人關註，若是接班人無法完全按自己的意志去做經(jīng)營治理，那注定只能做創(chuàng)始人的傀儡而已無障礙。

這樣一來連日來，又何言接班？

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回到標題認為，馬云這番讓賢逍遙子系統，究竟選對了嗎？

去年我曾有幸在一場活動中分別近距離聆聽馬老師的圓桌論壇和張勇的主題演講重要意義。

因為有馬老師的妙語連珠在前交流等，張勇的演講顯得平淡了許多，并沒有那么多的金句和鼓掌規劃。然而逍遙子確實如天龍八部里描繪的那樣內功深厚提高，不但邏輯縝密，步步為營進入當下，而且在短短幾十分鐘內就清楚地勾勒出天貓的前世今生紮實，和新零售的來龍去脈。

那假如套用上一節(jié)中總結的新體系，郁亮和庫克的成功經(jīng)驗呢投入力度？

第一，張勇進入阿里11年不難發現，擔任CEO也已經(jīng)3年多貢獻法治，雖然沒有經(jīng)歷阿里創(chuàng)業(yè)的全過程，卻全程參與了它從一個電商公司向數(shù)字巨頭的轉型分享。

第二共享，盡管張勇身上也有創(chuàng)辦天貓的光環(huán)信息化，但他在阿里更重要的履歷是淘寶網(wǎng)的CFO和整個集團的COO方式之一。相比開疆拓土的其他十八羅漢，張勇毫無疑問是一個對大后方更了如指掌的良將新型儲能。

第三創新能力，優(yōu)選值得擔心的一點是，盡管馬老師是有大聰明的人範圍，他應當會履行自己徹底退休的承求得平衡，但這個公司身上的創(chuàng)始人烙印太過深刻，而馬老師離真正干不動的年齡相差甚遠引領作用。萬一之后阿里的業(yè)績出現(xiàn)了大幅波動加強宣傳，他能夠管住自己的手不去干涉嗎？

就算他能管住用的舒心，公司的其他人會不求助于他嗎技術發展？

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韋爾奇曾經(jīng)在卸任多年后反思過自己的接班人計劃集聚效應。他雖然不承認這一計劃失敗了，但也表示太多年的朝夕共處讓他過于在意自己中意的候選人的細節(jié)品質重要手段，而忽略了大局觀互動講。

大局觀是什么？是當年的GE需要的并非一個守業(yè)良將像一棵樹。站在互聯(lián)網(wǎng)時代的爆發(fā)期和物聯(lián)網(wǎng)時代的萌芽期過程中，GE更需要的是一個能夠大刀闊斧帶領公司轉型的接班人。一如納德拉之于微軟能運用，就洗去了鮑爾默時代的沉悶達到，一手將本已暮色沉沉的微軟拉進了移動時代。

或許是因為位置來之不易不可缺少，伊梅爾特更關注的是短期利潤智慧與合力，是股價波動，所以他會拿賣家電業(yè)務得來的33億美元去回購股票重要的角色，而非砸向新的領域開放要求。這注定了GE會跟不上時代的步伐，成為道瓊斯指數(shù)里很后一個被剔除的原始股平臺建設。

馬老師在四年前曾經(jīng)在“來往”APP上談過自己對接班人制度的看法服務機製，他說，“公司很難過的關是創(chuàng)始人的境界使用，胸懷和品行關”大幅拓展。

看起來，他克服了自己的這一關更加堅強。

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