熟悉阿里巴巴的人都知道：阿里人的特色是大格局和強(qiáng)執(zhí)行。

其實(shí)大格局是被激發(fā)出來的設施，大格局在阿里巴巴內(nèi)部也叫有夢(mèng)想需求、開天眼堅定不移、扣動(dòng)心靈扳機(jī)組合運用、有要性。

馬云以前跟內(nèi)部治理層開會(huì)的時(shí)候說迎難而上，阿里巴巴能有今天積極，這十幾年來，其實(shí)我只做了一件事生產創效，就是把同事心中的那盞燈點(diǎn)亮了結構，把他們的聰明給激發(fā)出來了。其實(shí)阿里人從入職第一天就被種下了“夢(mèng)想”的種子優化上下。

讓每一個(gè)進(jìn)阿里的人成為更好的自己能力建設，所以人才培養(yǎng)體系一定要圍繞激發(fā)人才、發(fā)展人才生產體系、保留人才來建立服務。

一、入職培訓(xùn)能力和水平，在員工心里埋下一顆“夢(mèng)想”的種子

加入阿里巴巴的新人覆蓋，在入職培訓(xùn)的第一課，馬云就在他們心中種下了“夢(mèng)想”的種子研究，清楚地告訴員工：我們工作的意義和價(jià)值高效，我們做的事情對(duì)客戶的好處，也就是使命提高、愿景和價(jià)值觀機構。

在阿里巴巴有4000多名員工的時(shí)候的特性，馬云都親自給新人上入職培訓(xùn)課。在“百年大計(jì)”上攜手共進，面對(duì)著新加入的阿里鐵軍共同，馬云說，不好的銷售經過，左眼是美金簡單化，右眼是人民幣，老想著從客戶口袋里去掏錢明確了方向。阿里巴巴的銷售要做的不是從客戶口袋里去掏錢系統性，而是幫客戶把口袋里的五塊錢變成五十塊錢。

當(dāng)我們幫客戶把口袋里的五塊錢變成五十塊的時(shí)候單產提升，客戶一定愿意給我們五塊錢傳遞。

這就在阿里鐵軍心中樹立了一個(gè)信念：電子商務(wù)是未來趨勢(shì)，我們一定要讓客戶更早地看到勞動精神，更早地成功開展攻關合作，我們一定要幫客戶把口袋里的五塊錢變成五十塊。今天有些客戶可能會(huì)誤解我預下達，明天他們一定會(huì)感謝我逐步改善。

在阿里創(chuàng)業(yè)早期，阿里強(qiáng)調(diào)要招有點(diǎn)理想的人進(jìn)來提升，他們雖然學(xué)歷不高大大提高、家境很一般的人，但極易被卷入狂熱主義里面研究成果，這顆種子就在他們心里生根發(fā)芽取得了一定進展。

二、自下至上大面積，共同看見

阿里巴巴很多東西是從下往上長(zhǎng)出來的積極參與，而不是說在頂層設(shè)計(jì)好這樣一個(gè)東西，然后大家必須去執(zhí)行培養。

阿里巴巴有句話是：共同看見交流研討， 關(guān)鍵行動(dòng)，說得就是從下至上推動，大家共同看見相對較高，而不是只有上層看見，這樣每一個(gè)員工更簡(jiǎn)單被激發(fā)信息，產(chǎn)生工作源動(dòng)力相關。

在阿里巴巴有一種會(huì)議叫“共創(chuàng)會(huì)”，就是為了激發(fā)員工聰明和工作源動(dòng)力。開共創(chuàng)會(huì)的時(shí)候生產效率，leader也就是治理者一般在會(huì)議當(dāng)中做引導(dǎo)者的角色產能提升，來引導(dǎo)、啟發(fā)大家節點。很后通過活化，leader自己想要表達(dá)的一些東西，自己不直接說的特點，而是引導(dǎo)通過某個(gè)人的嘴巴說出來健康發展，然后再引導(dǎo)其它同學(xué)按照這個(gè)思路開始共創(chuàng)，接下來具體怎么執(zhí)行等大數據。

很后這個(gè)事情就變成了“我們要做”長效機製，是“我們主動(dòng)發(fā)現(xiàn)并要做的”。數字技術。因?yàn)樵诤芏嗍虑樯蠆^戰不懈，“l(fā)eader要我做”跟“我自己要做”，工作源動(dòng)力是完全不一樣的知識和技能∪〉蔑@著成效！白屛易觥备拔蚁胍觥保膫€(gè)積極性更高實現、執(zhí)行力更強(qiáng)不容忽視？在阿里巴巴，這就叫“共同看見的可能性， 關(guān)鍵行動(dòng)”不要畏懼。

三服務為一體、今天很好的表現(xiàn)是明天很低的要求

“新六脈神劍”有句話是：今天很好的表現(xiàn)是明天很低的要求問題。這背后有一個(gè)故事：2001年1月，阿里巴巴還沒有找到成熟的商業(yè)模式全會精神，營(yíng)業(yè)收入波動(dòng)劇烈系統穩定性，而此時(shí)，賬戶里只剩下700萬美元集中展示，按照每月100萬美元的開支實力增強，阿里巴巴很多只能堅(jiān)持半年。

在生死邊緣探索創新，阿里巴巴受到航空公司的會(huì)員積分體系啟發(fā)帶來全新智能，創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)出了金銀銅牌考核制度，也就是銷售員當(dāng)月的業(yè)績(jī)基數(shù)決定了其下個(gè)月的提成比例新產品。舉個(gè)例子去完善，假如當(dāng)月業(yè)績(jī)做到10萬的金牌業(yè)績(jī)，是下個(gè)月拿到金牌的15%的提成點(diǎn)數(shù)長遠所需，假如下個(gè)月的業(yè)績(jī)低求索，那么即便他拿到了15%的提點(diǎn)讓人糾結，也拿不了高提成，所以為了拿到高提成穩定發展，銷售員每個(gè)月都不能松懈基石之一，要持續(xù)不斷地創(chuàng)造更高的業(yè)績(jī)。

這就是今天很好的表現(xiàn)是明天很低的要求增持能力，在阿里巴巴很困難的時(shí)候共同努力，正是這樣的精神，幫助它渡過難關(guān)追求卓越，活了下來很重要，也由此培養(yǎng)出了“阿里鐵軍”，在2002年指導，阿里巴巴實(shí)現(xiàn)全年盈利廣泛認同。

后來這套金銀銅牌提成制度被前阿里巴巴B2B公司CEO衛(wèi)哲稱為能獲得銷售界的“諾貝爾”獎(jiǎng)。

四流動性、實(shí)事虛干鍛造，虛事實(shí)干

什么是“實(shí)事實(shí)干”？舉個(gè)例子持續創新，我們今年的銷售目標(biāo)一個(gè)億改善，這是實(shí)事，大多數(shù)老板會(huì)拆解目標(biāo)協調機製，拆解到12個(gè)月信息化，拆解到團(tuán)隊(duì)及人頭。之后拆解KPI實踐者，即天天要見多少客戶取得明顯成效、漏斗轉(zhuǎn)化率是什么，很后想達(dá)成目標(biāo)的方法數據。

這些都是和業(yè)務(wù)相關(guān)尤其“硬”的事情創新的技術，可是只靠這些尤其“硬”的方法往往達(dá)不到我們的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

比如老板想往前沖顯著，員工并不想往前沖快速增長；員工缺少成單能力；員工覺得做好做差一個(gè)樣子占，銷售冠軍比其他人每個(gè)月薪資只多1萬……

這就是實(shí)的事情實(shí)干高質量，沒有治理境界，往往是做不好的激發創作。這個(gè)時(shí)候治理者就應(yīng)該學(xué)如何培訓(xùn)我的員工前景，如何激勵(lì)我的員工，如何讓我的員工很爽很想干。

貌似這些都是和業(yè)務(wù)沒關(guān)系大大提高，但是做完后往往很終達(dá)成了業(yè)務(wù)目標(biāo)的必然要求，這就是實(shí)的事情虛干。

沒有什么比文化更“虛”的了取得了一定進展，我們就需要虛事實(shí)干完善好。真正的文化是要落到員工行為，落到治理者日常工作積極參與，落到每次激勵(lì)和治理中活動上，表彰什么批評(píng)什么都要做的非常“實(shí)”進一步推進，這些文化才能落下去導向作用。

陳國(guó)環(huán)是阿里鐵軍的明星銷售，后來做到“省長(zhǎng)”之后應用的選擇，他的治理風(fēng)格就是一件事十大行動，打開人的格局。他有一句經(jīng)典的話：我從來不在乎今天背景下，我看的是明天和后天綜合措施，今天是昨天造成的，未來是你眼睛看到哪里自然條件，你可能就會(huì)跳到哪里設計標準。

他會(huì)用更高更遠(yuǎn)的東西激勵(lì)你，讓你做一些你從來沒做過的事互動互補，做到之后會(huì)有強(qiáng)烈的成就感發揮重要帶動作用，銷售團(tuán)隊(duì)能走多遠(yuǎn)、做多大格局意料之外，其實(shí)跟思路有很大的關(guān)系文化價值。

阿里巴巴有一條文化是：平凡人做非凡事，相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間系統，阿里巴巴很排斥所謂的“精英文化”非常重要，反而尤其強(qiáng)調(diào)對(duì)普通人進一步提升、平凡人的尊重空間廣闊，但也更加注重員工夢(mèng)想的激發(fā)、極限的挑戰(zhàn)改革創新，順著人性治理知識和技能，把成就感還給員工，從而成就一家偉大的企業(yè)新模式。