采訪|花雨田撰文|多難

編輯|馬成設(shè)計(jì)排版|LUCIAN

核心看點(diǎn)

1尤為突出、騰訊與阿里巴巴的競(jìng)爭(zhēng)是常態(tài)還是非常態(tài)規定？主導(dǎo)因素是什么？

2進行部署、二者競(jìng)爭(zhēng)的各自優(yōu)勢(shì)是什么責任？到底是技術(shù)重要還是組織制度重要？

3保護好、進(jìn)入“平臺(tái)+生態(tài)”階段組建，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的組織制度升級(jí)發(fā)力點(diǎn)何在？

隨著阿里巴巴在香港特點，騰訊和阿里巴巴之間又開(kāi)始了新一波的競(jìng)爭(zhēng)深刻變革。在首日，阿里巴巴收盤(pán)價(jià)較發(fā)行價(jià)就上漲了6.59%和諧共生，市值進(jìn)而達(dá)到4萬(wàn)多億港元質生產力，迅速超過(guò)騰訊的3.21萬(wàn)億港元市值，成為新的“港股之王”技術交流。而這也預(yù)示著同處一地的兩家巨頭又要比拼競(jìng)爭(zhēng)了先進的解決方案。

其實(shí)，關(guān)于騰訊和阿里巴巴之間的競(jìng)爭(zhēng)創造更多，此前馬化騰也有過(guò)感慨宣講活動。在2021年12月的財(cái)富論壇上，馬化騰談到阿里巴巴的時(shí)候工藝技術，說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域太多效率，有時(shí)候多到困擾。

但是在很初階段近年來，兩家國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司并沒(méi)有想走競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗的道路講道理，還曾一度規(guī)劃過(guò)攜手合作的事情。騰訊的核心業(yè)務(wù)是社交性能穩定，而阿里巴巴則主要做電子商務(wù)全面革新，馬化騰正是看到兩家公司業(yè)務(wù)存在互補(bǔ)可能，因此預(yù)備與阿里巴巴進(jìn)行合作情況正常。

然而行業分類，市場(chǎng)上不存在真正的朋友，只有永恒的利益提高鍛煉。面對(duì)在市場(chǎng)上跑馬圈地飛速獲利的誘惑發展邏輯，兩家公司為了自身利益很大化凝聚力量，毫不猶豫地轉(zhuǎn)身開(kāi)始正面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗。當(dāng)剖開(kāi)一次次競(jìng)爭(zhēng)的表層為產業發展，里面是雙方隨著競(jìng)爭(zhēng)而進(jìn)化的組織制度範圍和領域。

就騰訊和阿里巴巴來(lái)說(shuō)，作為國(guó)內(nèi)外知名的互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司各項要求，都擁有自身能夠立足市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力更高要求。對(duì)騰訊來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)力主要來(lái)自壟斷性的社交體系新技術，而對(duì)阿里巴巴來(lái)說(shuō)則是自己的電商業(yè)務(wù)共同學習。

騰訊跟阿里巴巴為了打破對(duì)方的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，無(wú)一例外選擇進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域深入，展開(kāi)直接競(jìng)爭(zhēng)效高，即騰訊著手電子商務(wù)，而阿里巴巴打算做通訊社交基礎。

這種基于業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)需求性能，必須依托相應(yīng)的組織制度去執(zhí)行，于是很快騰訊就推出了自己的電子商務(wù)部門(mén)對外開放，阿里巴巴則推出了釘釘事業(yè)部技術創新。

2005年，騰訊果斷推出了C2C平臺(tái)拍拍網(wǎng)有序推進，正式在電子商務(wù)領(lǐng)域跟阿里巴巴展開(kāi)了競(jìng)爭(zhēng)設施。為了進(jìn)一步擠壓阿里巴巴的市場(chǎng)空間，騰訊還優(yōu)先向京東提供微信和QQ一級(jí)鏈接設(shè)置堅定不移，但是并沒(méi)有收到預(yù)想的效果。阿里巴巴在電商領(lǐng)域的地位卻越來(lái)越強(qiáng)更讓我明白了，今年“雙11”成交量更是達(dá)到了驚人的2684億元迎難而上。

相應(yīng)地，阿里巴巴開(kāi)始大刀闊斧的進(jìn)行組織變革探索，切入社交堅持先行。在“來(lái)往”失敗后針對(duì)性地推出了重磅產(chǎn)品—釘釘，一舉爆火滿意度。建立了釘釘事業(yè)部情況較常見。

阿里研發(fā)出來(lái)的釘釘，像微信一樣可以收發(fā)消息主要抓手，但前者更偏向于服務(wù)企業(yè)體製，貼合阿里巴巴在商業(yè)領(lǐng)域提供商業(yè)服務(wù)的目標(biāo)。

就此而言創新科技，第一次交手似乎阿里贏了能力和水平，但競(jìng)爭(zhēng)剛剛開(kāi)始覆蓋，談?wù)撦斱A都還太早，騰訊與阿里在電商領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)而“軍團(tuán)”對(duì)抗研究，更加白熱化高效。

騰訊加大了微信功能開(kāi)發(fā)，一個(gè)是公眾號(hào)提高，可以方便品牌和企業(yè)通過(guò)微信觸達(dá)消費(fèi)者機構，幫助占有電商領(lǐng)域的消費(fèi)者市場(chǎng)；另一個(gè)則是小程序交流，擴(kuò)大宣傳效應(yīng)攜手共進，同時(shí)降低成本。

“有了小程序推進一步，微信開(kāi)始看到社交電商的爆發(fā)逐步改變中國(guó)的面貌經過。”

2021年4月力度，騰訊把林璟驊招到麾下明確了方向，開(kāi)始主導(dǎo)騰訊集團(tuán)各項(xiàng)商業(yè)模式的創(chuàng)新以及對(duì)外投資等工作。對(duì)林璟驊來(lái)說(shuō)勇探新路，放棄電子商務(wù)是不可能地事情單產提升。

“零售占到中國(guó)GDP的40%到45%，沒(méi)有公司可以容忍自己放棄這塊業(yè)務(wù)試驗趧泳?！庇谑窃谧约簺](méi)法迅速做大電商業(yè)務(wù)的時(shí)候，騰訊調(diào)整了業(yè)務(wù)方向製度保障，開(kāi)始大量投資頭部非阿里系的電商平臺(tái)預下達，比如京東、拼多多統籌推進、有贊等方案，聯(lián)手做大電商業(yè)務(wù)，以“聯(lián)盟軍”的形式與阿里競(jìng)爭(zhēng)了解情況。很終騰訊社交化的電商版圖也開(kāi)始越來(lái)越龐大深入。

拋開(kāi)表面的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底重要的，阿里與騰訊在電商市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)開展研究，既是流量層面的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也是一次組織制度效能與升級(jí)進(jìn)化的比拼問題分析，是各自所屬基因的競(jìng)爭(zhēng)培養。

當(dāng)然，除了電商業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)外，在文娛推動、游戲相對較高、金融支付等業(yè)務(wù)方面信息，阿里與騰訊之間也是“硬拳頭對(duì)硬拳頭”的正面競(jìng)爭(zhēng)與對(duì)抗，比如財(cái)付通與螞蟻金服生產效率、支付寶和微信支付適應性、騰訊視頻與優(yōu)酷視頻等落地生根。

事實(shí)上有效保障，對(duì)于騰訊和阿里巴巴來(lái)說(shuō)講實踐，每一次競(jìng)爭(zhēng)都會(huì)產(chǎn)生新的競(jìng)爭(zhēng)市場開拓，一項(xiàng)核心業(yè)務(wù)走向成熟要落實好，必然會(huì)擴(kuò)展到對(duì)方的核心業(yè)務(wù)新技術。在舊的組織制度無(wú)法適應(yīng)新情況后深入，必要會(huì)要求進(jìn)行組織制度改變全會精神，這種業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)倒逼組織制度改變的邏輯集中展示，很終促使雙方從全方位的生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入全方位的組織和人才競(jìng)爭(zhēng)探索創新，究竟一切生意的核心推動(dòng)力新產品，很后都是人和制度的比拼長遠所需。

當(dāng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)流量紅利逐漸殆盡規模，時(shí)代從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)靜靜轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候聯動，騰訊與阿里巴巴也都靈敏地嗅到了這種變化行業內卷，相繼提出互聯(lián)網(wǎng)＋能力和水平、五新理論的概念研究，試圖探索打通供給-生產(chǎn)-消費(fèi)環(huán)節(jié)提高，試圖改變互聯(lián)網(wǎng)與工業(yè)制造生態(tài)緊迫性。

未來(lái)逐漸顯現，“數(shù)字經(jīng)濟(jì)”會(huì)是優(yōu)選能夠占據(jù)主導(dǎo)地位的商業(yè)生態(tài)，已經(jīng)成為兩家公司的共識(shí)營造一處。

在技術(shù)擴(kuò)展的霸權(quán)時(shí)代形勢，技術(shù)成為決定企業(yè)未來(lái)成敗的根本要素實踐者，而對(duì)于騰訊和阿里巴巴來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)已從開(kāi)始的各業(yè)務(wù)模式競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)到核心的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)約定管轄，競(jìng)爭(zhēng)也成為一種技術(shù)本位的升級(jí)進(jìn)化數據。因此，它們各自的升級(jí)必然是圍繞技術(shù)來(lái)展開(kāi)發揮。

在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中顯著，云技術(shù)越來(lái)越成為輻射很廣影響很深的技術(shù)命脈，相應(yīng)的云技術(shù)部門(mén)就成為重中之重。

對(duì)于云技術(shù)占，阿里的布局很具前瞻性高質量，早在2009年，就成立了云研究院激發創作，時(shí)任阿里云統(tǒng)帥的王堅(jiān)還把當(dāng)時(shí)包括聶萬(wàn)泉等阿里集團(tuán)很好的安全人員調(diào)入了研發(fā)院前景，在馬云的支持下從組織制度和人力資源兩方面集中力量加緊投入。

2009年提升，阿里巴巴的云團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了奇跡大大提高，飛天系統(tǒng)面世，此后阿里巴巴的云服務(wù)就開(kāi)始大踏步擴(kuò)張研究成果。

阿里云可謂沖擊了世界云計(jì)算市場(chǎng)格局取得了一定進展，2020年時(shí)躍居云服務(wù)市場(chǎng)第四，2021年更是躋身世界前三大面積。阿里云的成功不僅成就了阿里巴巴的世界性地位積極參與，而且刺激了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)企業(yè)，包括老對(duì)手騰訊培養。

相比阿里交流研討，騰訊在云業(yè)務(wù)的布局比較晚，這也與它的組織調(diào)整有關(guān)形式。早在2005年建設應用，騰訊就徹底開(kāi)展了第一次組織制度變革，即BU化日漸深入。此前動力，騰訊是四層架構(gòu)，包括渠道部門(mén)可靠保障、業(yè)務(wù)部門(mén)自然條件、研發(fā)部和基礎(chǔ)架構(gòu)，但隨著業(yè)務(wù)板塊的增加開展，互不統(tǒng)屬就造成了彼此扯皮互動互補、極端無(wú)效的情況，于是就建立了“事業(yè)部制”意向，把研發(fā)意料之外、產(chǎn)品納入垂直渠道進(jìn)行治理。

然而形式，騰訊的這次組織制度升級(jí)并沒(méi)有徹底完成系統，而組織制度的升級(jí)未遂也間接阻擋了騰訊對(duì)于前沿性技術(shù)的布局與挖掘，隨著阿里云的壓迫越來(lái)越強(qiáng)進一步提升，騰訊終于意識(shí)到重要性，2021年騰訊云計(jì)算有限公司成立，到了2021年改革創新，馬化騰再次啟動(dòng)了組織制度的徹底更新知識和技能，騰訊云與零售、教育新模式、醫(yī)療等板塊被整合進(jìn)新成立的云與聰明產(chǎn)業(yè)事業(yè)群實現，騰訊重心全面轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)與技術(shù)。

騰訊云總裁邱躍鵬曾表示組織了，這次調(diào)整對(duì)騰訊的意義非常巨大服務體系，其中很核心的改變是原來(lái)以產(chǎn)品為核心去構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，到現(xiàn)在以客戶為中心去構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)搶抓機遇。

總結(jié)一下分析，可以得出的結(jié)論是，云技術(shù)已經(jīng)成為絕對(duì)的核心力量全面闡釋，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)或者數(shù)字經(jīng)濟(jì)生態(tài)中的作用只會(huì)與日俱增非常激烈。而公司的組織制度必然也要因“云”而變，去適應(yīng)以云技術(shù)主導(dǎo)的體系性的競(jìng)爭(zhēng)引人註目。

當(dāng)然領域，對(duì)于騰訊與阿里來(lái)講，國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)也是他們的必然宿命好宣講。因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代註入新的動力，競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有國(guó)界，全球化是優(yōu)選生路雙向互動。事實(shí)上效率和安，他們?cè)缇瓦@么認(rèn)知，也正在這么做新品技。

在全球化方面範圍，阿里的電商業(yè)務(wù)和騰訊的游戲與文娛業(yè)務(wù)早就跑出了國(guó)門(mén)，在歐洲紮實做、東南亞空間廣闊、印度等區(qū)域落地?cái)U(kuò)展。當(dāng)然提供深度撮合服務，除了原有的業(yè)務(wù)模式外服務品質，新興的云業(yè)務(wù)也在被雙方推動(dòng)，走向國(guó)際化組成部分。

阿里云起步早影響，已經(jīng)在全球范圍內(nèi)18個(gè)地區(qū)進(jìn)行了市場(chǎng)拓展。騰訊云在成立后也走上全球化之路的過程中。目前發展契機，騰訊云已在包括歐洲在內(nèi)的24個(gè)國(guó)家地區(qū)投入基礎(chǔ)建設(shè)廣泛關註。

阿里巴巴董事局主席兼CEO張勇曾在烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)說(shuō)過(guò)：“傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)是此消彼長(zhǎng)、非此即彼的零和博弈發力，數(shù)字化時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)正在向正和博弈優勢領先、共贏發(fā)展、增量發(fā)展的大趨勢(shì)上演進(jìn)共創美好⊥苿觼K實現！?

張勇的話點(diǎn)出的正是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代生態(tài)化業(yè)務(wù)的鏈接能力，以技術(shù)和數(shù)據(jù)為底層覆蓋範圍，去鏈接整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈優化程度，提升產(chǎn)業(yè)鏈的效益，讓大家都收益奮勇向前。對(duì)此不斷豐富，他還提出阿里巴巴要全面轉(zhuǎn)向數(shù)字操作系統(tǒng)，阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)要幫助企業(yè)完成“品牌數據、商品創新的技術、銷售、營(yíng)銷顯著、渠道更加堅強、制造、服務(wù)性能、金融初步建立、物流供給鏈、組織供給、信息技術(shù)”等11大商業(yè)要素的在線化和數(shù)字化的方法。

張勇和阿里如此認(rèn)知和布局的背后是從2021年開(kāi)始，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶增速放緩進行探討，人口紅利即將出現(xiàn)拐點(diǎn)落到實處，由互聯(lián)網(wǎng)巨頭推動(dòng)形成的“平臺(tái)+生態(tài)”漸漸開(kāi)始主導(dǎo)市場(chǎng)并釋放新的紅利。

而這種“平臺(tái)+生態(tài)”是平臺(tái)為主導(dǎo)的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)和平臺(tái)為主導(dǎo)的對(duì)內(nèi)共贏最新。

“平臺(tái)”是指互聯(lián)網(wǎng)巨頭為首技術創新，“生態(tài)”是指封閉但能自我良性循環(huán)的系統(tǒng)，“平臺(tái)+生態(tài)”就是指以互聯(lián)網(wǎng)巨頭為首形成的封閉的獨(dú)立商業(yè)系統(tǒng)重要作用。

舉例來(lái)說(shuō)持續向好，假如使用ofo共享單車(chē)，那就只能通過(guò)支付寶充足，相反進展情況，假如想使用摩拜單車(chē)，就不能用支付寶綠色化發展，只能通過(guò)微信支付才行至關重要。

未來(lái)“平臺(tái)+生態(tài)”是企業(yè)發(fā)展的必然不久前，而這種業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顟B(tài)下，組織的趨勢(shì)也是向數(shù)字化背景下、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)變綜合措施。轉(zhuǎn)變的實(shí)質(zhì)必然是組織的實(shí)時(shí)開(kāi)放化，組織越來(lái)越朝著阿里說(shuō)的前——中——后臺(tái)轉(zhuǎn)變自然條件。

在阿里調(diào)整組織架構(gòu)后，騰訊也在2021年10月進(jìn)行了組織制度升級(jí)開展，目的就是擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢(shì)互動互補。當(dāng)前，騰訊已經(jīng)形成了六大事業(yè)群：微信意向、互動(dòng)娛樂(lè)意料之外、平臺(tái)與內(nèi)容、云與聰明產(chǎn)業(yè)發展空間、企業(yè)發(fā)展和技術(shù)工程效果。

未來(lái)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)將走向何處呢足了準備？

總的來(lái)看合作關系，“平臺(tái)+生態(tài)”的 關(guān)鍵點(diǎn)就是：連接上下游產(chǎn)業(yè)部門(mén)創(chuàng)造價(jià)值，并依靠頭部平臺(tái)形成組織制度的業(yè)務(wù)聯(lián)系深刻內涵，打造封閉的商業(yè)壁壘傳遞。

未來(lái)，“平臺(tái)+生態(tài)”建設(shè)成為所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和實(shí)體企業(yè)的必然選擇深入闡釋，而這也要求企業(yè)在組織制度建設(shè)上要適應(yīng)這種選擇相關性，要完成組織的進(jìn)化升級(jí)。

具體來(lái)看物聯與互聯，組織制度升級(jí)進(jìn)化的重點(diǎn)有四個(gè)穩定，即可以從四個(gè)方向上進(jìn)行發(fā)力：

第一，平臺(tái)推動(dòng)“強(qiáng)+強(qiáng)”或者“優(yōu)+優(yōu)”聯(lián)合供給，通過(guò)組織制度的擴(kuò)張把占據(jù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)或者其他企業(yè)的優(yōu)勢(shì)技術(shù)優勢與挑戰、業(yè)務(wù)帶進(jìn)自己的生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)增益和強(qiáng)弱互補(bǔ)的雙重效應(yīng)投入力度。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)創造，方法就是新增加相應(yīng)部門(mén)。進(jìn)入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)貢獻法治，很難做到單純依靠自身打天下設備製造，或者說(shuō)，產(chǎn)業(yè)還聯(lián)網(wǎng)的核心就是聯(lián)合攻堅克難，因此找到自己短板對(duì)應(yīng)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)管理，進(jìn)而合作才是王道顯示。

第二，平臺(tái)推動(dòng)對(duì)落后部門(mén)或者業(yè)務(wù)伙伴的清理效率和安，通過(guò)組織制度變革更新自身生態(tài)設計能力，打造新的利益來(lái)源，替換掉原來(lái)利益捆綁但吃老本的狀態(tài)深入開展，收獲利潤(rùn)的增量更為一致，分享增量紅利。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)技術的開發，方法就是減掉部門(mén)研究與應用。在強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的過(guò)程中，必然要伴隨對(duì)落后部門(mén)或者業(yè)務(wù)的淘汰不斷發展，在組織制度上把無(wú)法升級(jí)或者拒絕升級(jí)的部門(mén)清理出去積極影響，可以一勞永逸的解決問(wèn)題。

第三緊密協作，平臺(tái)要建立新的利益分配制度越來越重要，兼顧原有的部門(mén)和新增的部門(mén)、公司內(nèi)部部門(mén)和合作企業(yè)部門(mén)之間的利益關(guān)系發揮重要作用，使平臺(tái)各方參與者都能夠從平臺(tái)獲利醒悟，建立共羸的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)封閉系統(tǒng)去突破，靠?jī)?nèi)部流動(dòng)能運用，因此內(nèi)部的利益協(xié)調(diào)就成為影響全局的事情。在這種情況下智能設備，整體利益和關(guān)系的協(xié)調(diào)才是整體生態(tài)健康與否的 關(guān)鍵要素不可缺少。

第四，整個(gè)組織要有前——中——后臺(tái)的思維特點，要有開(kāi)放化的思維積極回應。因?yàn)橛幸惶欤私M織的核心架構(gòu)和部門(mén)外又進了一步，很多業(yè)務(wù)部門(mén)都可能會(huì)開(kāi)放化共享與外包多種場景，比如銷售、設(shè)計(jì)和品牌部門(mén)規劃，都會(huì)有這種趨勢(shì)擴大公共數據，讓不是你公司員工的人幫你完成銷售、做好設(shè)計(jì)也不是不可能帶動擴大。

當(dāng)然核心技術體系，有人說(shuō)上述可能都是大公司才能做到的，對(duì)中小公司來(lái)說(shuō)持續發展，如何在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代必然趨勢，完成組織升級(jí)呢促進善治？其實(shí)很重要的就是形成局部?jī)?yōu)勢(shì)，主要方法有兩個(gè)：

其一是跟其他中小公司進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)合多樣性，形成組織制度層面的商業(yè)聯(lián)系共同對(duì)抗“平臺(tái)+生態(tài)”模式發揮效力；

其二則是與平臺(tái)進(jìn)行合作或被收購(gòu)，以變成平臺(tái)內(nèi)部部門(mén)的形式獲得自己利益的很大化明顯。

總之指導，在“平臺(tái)+生態(tài)”模式下，中小公司只有形成組織制度層面的商業(yè)聯(lián)系倍增效應，才不會(huì)被平臺(tái)分化瓦解規則製定、各個(gè)擊破，因此組織制度的靈活性成為考驗(yàn)公司生命力的新標(biāo)志優化服務策略。(來(lái)源：首席升值官)