文：刁老師有趣、有料引人註目、有態(tài)度

私信作者“績效”兩字領域，免費發(fā)送60分鐘薪酬績效治理內(nèi)部培訓(xùn)視頻，以全新的視角解讀企業(yè)績效治理

阿里巴巴的時候創(chuàng)造了幾百個億萬富翁好宣講，很高市值超過3000億美金註入新的動力，3000億美金當(dāng)中有百分之一二十由治理層和員工持股。行業(yè)里很多投資人都是從阿里出來的，因為公司后造就了上百個億萬富翁雙重提升，比如你有2萬股，乘600每股事關全面，就是千萬富翁表現明顯更佳。阿里的創(chuàng)造了全世界從來沒有的情況，員工都那么有錢技術節能。這樣也帶來了治理的問題指導，一個治理人員說"阿里的員工太難管了"，我問為什么國際要求，他說"我下面的員工是億萬富翁流動性，已經(jīng)在阿里13年了，怎么管競爭激烈？"持續創新。其實阿里的薪酬體系和績效、級別掛鉤的過程中，并不是獨立的板塊發展契機。薪酬體系首先和級別有關(guān)，P5促進進步、P6還是M序列發力，和人才雙軌制直接相關(guān)，每個人進來多少錢是確定好的迎來新的篇章，進來之后哪個級別也是確定好的共創美好。

第二，薪酬體系和績效相關(guān)薄弱點。這個人今年工作好不好覆蓋範圍，得了3.75分還是3.5分，或者有沒有超過期望等。第三奮勇向前，薪酬也和人才盤點直接相關(guān)不斷豐富，什么叫人才盤點呢？每年整個公司的董事會都會將全公司的人才做盤點組建，這個人的貢獻各有優勢、文化價值觀，包括這個人在行業(yè)里的稀缺性重要的意義，有沒有人可以替代他持續，還有這個人未來的成長速度等等，很終有很多人才的表格再獲，這個打分直接和員工績效職級掛鉤產品和服務。總之體驗區，薪酬績效和企業(yè)治理的各個模塊相掛鉤增多。

阿里的薪酬體系中比較重視：第一，定級別與薪酬有望；第二共享應用，年終獎金。第三標準，股權(quán)、期權(quán)堅持好。阿里的薪資體系非常完整即將展開，第一個地方是工資，第二個地方是獎金習慣，然后年終會發(fā)年終獎金充足，70%的人發(fā)兩個月，10%的人拿不到的積極性，20%的人拿十個月到三十個月綠色化發展，所以一年做得好，往往獎金翻很多倍不久前，這是那么多阿里員工這么努力的原因用上了。前三個都不重要，股份能力建設、期權(quán)才是你的財富核心關註，假如不，就是廢紙一張無障礙，假如就是家財萬貫連日來。阿里真正留人靠的是期權(quán)。第一個環(huán)節(jié)是工資，阿里巴巴的員工工資是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中等水平系統。經(jīng)常有騰訊增強、百度的人來阿里找人，基本上工資開出阿里的三倍交流等，阿里員工的工資平均一萬塊錢更加廣闊，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，類似騰訊數字化、百度比我們高三倍方便，但騰訊、百度的人很難挖阿里的人各領域，因為股份的原因應用領域。阿里創(chuàng)業(yè)的第一天工資就不高，很早的B2B進行培訓，銷售員5千的時候發展機遇，他自己一個月花5萬塊錢。但銷售員賣一個誠信通3萬塊法治力量，提成有1萬塊錢全技術方案。所以早年做得好的員工，一個月提成可以拿到20萬到50萬共享，能拿一兩百萬提成的員工也很多信息化。

因為公司的邊際成本為零，多一個帳號解決方案，不花成本趨勢，一個員工賣5萬，分他一半又如何上高質量。早年的淘寶員工很可憐一站式服務，一直到2021年，淘寶員工拿了十年的工資深入交流，早年淘寶的員工非常羨慕B2B的員工引領作用，因為做得好有提成，而且B2B是2007年就了臺上與臺下。后來B2B的員工羨慕淘寶員工用的舒心，因為淘寶的員工拿的是股票，早年1萬股不值錢品牌，現(xiàn)在值600萬深入開展。第二：獎金。獎金都是按照271算出來的等形式，年終獎可以加持3千股技術的開發、5千股研究與應用，有人一年拿30萬的獎金，有的人就拿兩個月兩萬塊錢更高效。公司把80%的錢給20%的人全面協議，把他們表彰出來，怎么給他們爽具體而言，就怎么給工具。馬總有這樣的胸懷把股票分給大家，全員持股喜愛。每年過年的時候重要的角色，馬總都會發(fā)年終獎。年終獎的組成是13薪向好態勢，過年的時候先多發(fā)一個月的工資給大家平臺建設，做路費；獎金多少根據(jù)人才盤點加上績效能力貢獻力量，更多的是人才盤點使用，你在公司人才中屬于什么樣位置，假如我們稱之為"核心戰(zhàn)略人才"流失的時候去創新，就有高管過來說"這么好的人才足夠的實力，為什么離開公司"，

所以結構，我們在人才中尤其重視20%人才的去留問題更適合。一旦治理層發(fā)現(xiàn)大量的人才流失，一定會做處理溝通協調。假如從P5做到到P6擴大公共數據、P7，工資增加的幅度會很大帶動擴大。偶然碰到皇上開恩，馬總說"工資要全部加一點"開拓創新，所有人的工資會增加30%持續發展。尤其紅包的話，馬總11年開始發(fā)了3年促進善治，14年忽然不發(fā)了擴大。馬云不滿足，因為我們沒有什么東西改變了社會發揮效力，結(jié)果14年公司在紐交所了新格局。第三是阿里的期權(quán)。期權(quán)分兩次發(fā)安全鏈，第一次是進入公司分配的期權(quán)顯示，一次是1萬股創新為先，不能馬上兌現(xiàn)，但是每年兌現(xiàn)25%科普活動，也就是四分之一創新延展，兩年就有50%的股份。因為兌現(xiàn)的時候需要交稅長期間，阿里人自己的股票還沒有兌現(xiàn)基本情況，也不能交易，就要開始交稅高端化。假設(shè)當(dāng)時的市值40元美金力量，250塊一股，一萬股是250萬提單產，要交125萬的稅深入實施，所以阿里的人前兩年非常辛勞，砸鍋賣鐵借錢去交稅密度增加。在治理中有效性，這種期權(quán)叫"金手銬"，因為還有很多錢拿不出來機遇與挑戰。越是高層的人越不敢離開廣泛關註，因為這種期權(quán)方式鎖定了核心的人才。假如一個員工在公司待了五年集成技術，一個P6員工的離職就能壓製，他的工資可以招一個P9的人。后來支付寶做了改革適應能力，支付寶員工離職的話更優美，股票要還給公司。支付寶這家公司未來市值比阿里大三倍防控，今天阿里2千億美金多一點的市值成效與經驗，而螞蟻金服是5千億市值的公司。

支付寶還沒有堅實基礎，所以期權(quán)很重要稍有不慎。未來是股權(quán)投資的時代，傳統(tǒng)企業(yè)賺錢的業(yè)務(wù)不再是簡單的創(chuàng)業(yè)等地，而是以股份的方式占據(jù)未來一點點的股權(quán)最為顯著。當(dāng)年騰訊的股票假如沒有賣掉，未來是幾千億規定。