阿里巴巴也是如此不斷進步，但在早期工藝技術，由于治理體制的不完善，其人才流失率一度高達120%規模。后來近年來，馬云痛定思痛，決定從源頭進行徹底的改革發展目標奮鬥！

一技術先進、人才流失的源頭是招聘

人力資源選用育留是一個環(huán)環(huán)相扣的過程，而選人就是根源延伸。

我們問過很多中小企業(yè)老板認為，極少有人會親自面試每一個入職員工，很多老板過早就把這一權(quán)力交給人事或者部門主管技術特點。

這會存在什么樣的隱患呢提高鍛煉？

人事是不太清楚這個崗位的具體職責(zé)和任職要求，那招來的人往往只是合他眼緣凝聚力量，并不一定適合崗位

員工由于擔(dān)心自身地位受到威脅有所提升，傾向于招聘一些比自己弱的人才，而老板則不會

真正優(yōu)秀的人才往往是因為老板的吸引力才會愿意去一家公司新的力量，假如變成其他人則簡單錯失一些人才

阿里巴巴在公司發(fā)展到400-500人的時候先進水平，任何人加入公司，包括前臺，包括保安重要平臺，馬云都會親自面試深刻認識。

所以，阿里巴巴能在今天誕生出一些傳奇性的人物應用提升，很勵志的人物主動性，沒什么好稀奇的。

在公司的初創(chuàng)階段發展的關鍵，老板一定要把招聘權(quán)牢牢握在自己手中道路，招的人行，他們才能替你干事真諦所在，招的人不行指導，你就要去替他們?nèi)ジ伤麄冊摳傻氖隆?

二、跨級選拔人才

阿里的招聘沒有去過北大充分、清華資料，很多人也對此產(chǎn)生疑問。

后來關註度，馬云給出了解釋：平凡人做平凡事橫向協同！

為什么會這樣？比如更讓我明白了，我要招一個可以拿10000月薪的人迎難而上，假如去8000-10000里面的人中挑，是很簡單的探索，但對這類人來說堅持先行，我既然能掙8000，拿10000是很正常的滿意度，并且這樣的機會太多了情況較常見，也不值得珍惜，因此這類人才也是比較簡單流失的主要抓手。

那我們跨級怎么跨體製？

就是我要招一個10000月薪的人，去3000-5000的人里面挑創新科技。有人說不可能服務延伸，這其實就像在二本學(xué)校挑一個可以媲美211、985的人具有重要意義，難嗎進一步？有一定的難度。但是絕對是有的強大的功能。

這樣的人會覺得我受到了重視實際需求，對公司就更加忠誠了解決方案，你后期再把他培養(yǎng)出來，他就會成為你的核心骨干善謀新篇。

三增產、構(gòu)建激勵性的薪酬體系

馬云說到，薪酬的設(shè)計方法，要遵循幾個原則：

1行動力、給結(jié)果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）

2穩中求進、欣賞有價值的失敗統籌，獎勵堅持拿到結(jié)果的努力

3、3個人干5個人的活勇探新路，拿4個人的工資

4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求

5傳遞、那些沒有調(diào)薪的崗位試驗，要先提升它的作用和價值

馬云始終認為，企業(yè)必須要學(xué)會給員工加工資開展攻關合作，但不是無條件的加薪製度保障。

而是當員工做出加過，做出價值的時候的有效手段，公司必須要懂得給員工加薪統籌推進，以讓員工能夠更有狀態(tài)的投入工作，提高積極性關鍵技術！

但這個績效思維了解情況，為何很多企業(yè)卻執(zhí)行不了？

有一家企業(yè)技術研究，后勤配貨部門有5名員工重要的，員工拿的都是固定薪酬，每人3000元月薪姿勢，一共15000元部門月薪相互融合。

老板按照這個績效思維，做了一下的調(diào)整：

1綠色化、辭退或轉(zhuǎn)崗2名員工不同需求；

2、留3名員工保持穩定，每人加薪1000元總之，月薪提升到4000元/月，相當于3個人拿原來4個人的月薪總額不斷進步！

3工藝技術、公司節(jié)省了3000元效率，即節(jié)省了1個人的工資費用！

從設(shè)計上來看近年來，沒什么問題講道理，員工的薪酬增加了，企業(yè)的成本也下降了技術先進！

問題開始出現(xiàn)：

在改革的前3個月更多的合作機會，員工的狀態(tài)也確實提升了，在老板開始內(nèi)心暗自歡喜的時候健康發展，問題出現(xiàn)了

剩下的3名員工開始抱怨工作太累有效保障，3個人根本完成不了5個人的活。緊接著企業(yè)也開始陸續(xù)出現(xiàn)了各種問題：如客戶的退貨量增加了長效機製，客戶投訴增加了講實踐，產(chǎn)品的出貨經(jīng)常延期。

老板發(fā)現(xiàn)3個員工確實完成不了現(xiàn)在的工作量奮戰不懈，于是開始增加人手市場開拓。

但因為現(xiàn)在的員工已經(jīng)是4000月薪，再增加人的時候大大縮短，也只能按照4000月薪的標準增加要落實好。

此時4個人的月薪總額已經(jīng)達到了16000元，比原來5個人已經(jīng)多出了1000元的成本更默契了！

更郁悶的是先進技術，4個人工作一段時間，依然反饋工作量太大不合理波動，企業(yè)的問題也還沒解決宣講手段。老板很終還是再配置1個人。

很終部門的人數(shù)還是回到了原來的5個人前沿技術，但此時部門的月薪總額已經(jīng)達到20000元基礎，比改革之前增加了5000元的成本！

結(jié)果是：

員工的薪酬增加了多種方式，但企業(yè)的工資成本卻稀里糊涂的被增加了對外開放！老板開始懵了！

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其實深入交流研討，馬云的這個績效思維是沒有問題的資料，問題在于

老板沒有理解透其中的 關(guān)鍵問題所在！

”3個人干5個人的活關註度，發(fā)4個人的工資“橫向協同，這句話很重要的不是如何拿工資，

而是如何把“活“做好敢於挑戰！這才是 關(guān)鍵不斷創新！

所謂的”活“——就是企業(yè)的工作量建立和完善，我們要根據(jù)工作量來定價，而不是根據(jù)現(xiàn)有的工資來分配規模。

當員工的工作量提高了穩定發展，那么他的收入就提高，實現(xiàn)多勞多得的效果聯動！

當員工忙不過來的時候增持能力，就可以把工作分出去，因為每一個工作都定了價行業內卷，把工作分出去追求卓越，對應(yīng)的錢也就分出去了，這樣每個員工的為了保障自己的收入參與能力，一定會盡量做好每一件工作合理需求！

假如員工總是做不好某項工作，公司也有權(quán)利重新分配工作給另一個員工充分發揮，當然對應(yīng)的定價也會做重新的分配高效。

企業(yè)要提升人效，首先要打破定編定崗定薪酬的傳統(tǒng)思維提高！

而應(yīng)該要一專多能，一人多崗的特性，讓每一個員工的工作量飽和起來交流！

會計的薪酬設(shè)計思路

在企業(yè)更適合，會計一般都是固定工資系統穩定性，加工資基本上不可能。而且到了加薪的時候措施，到底加多少才合理信息化技術，也一直是令人頭痛的問題發揮作用。對于會計來說，當然是越多越多逐步顯現。對于老板來說銘記囑托，要考慮的問題很多，加多了會增加公司的成本自動化裝置，內(nèi)部的薪酬平衡也必須有所考量示範。所以會計崗位看上去穩(wěn)定，實際在企業(yè)流動性非常大有很大提升空間。

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