其實(shí)除了招人有獨(dú)到心法真正做到，阿里的開人也自成一派科普活動，“解雇三步曲”應(yīng)運(yùn)而生。

一強化意識、雙軌制績(jī)效考核長期間，區(qū)分明星、白兔現場、野狗

說(shuō)到考核高端化，現(xiàn)在所有的公司都會(huì)做績(jī)效考核，以此作為員工業(yè)績(jī)的考量標(biāo)準(zhǔn)我有所應，也是確保企業(yè)目標(biāo)得以貫徹實(shí)施的方式提單產。

在這方面，很多企業(yè)往往是只考核工作業(yè)績(jī)這一個(gè)維度能力建設，很少考核文化價(jià)值觀方面關註。從短期看，考核文化與價(jià)值觀似乎對(duì)企業(yè)的發(fā)展沒什么用創新內容，但企業(yè)要想維持長(zhǎng)期健康機遇與挑戰、良性、持久的運(yùn)轉(zhuǎn)善於監督，甚至基業(yè)長(zhǎng)青集成技術，文化與價(jià)值觀的考核就非常重要了。

馬云說(shuō)：“價(jià)值觀并非虛無(wú)縹緲的理念更合理，價(jià)值觀需要考核適應能力，不考核，這些價(jià)值觀是沒有用的”各方面》揽?？?jī)效是通往業(yè)績(jī)的第一步，但績(jī)效的基礎(chǔ)一定是文化適應性，是價(jià)值觀堅實基礎。價(jià)值觀與業(yè)績(jī)一樣，也是需要考核的，否則就形同虛設(shè)等地，這就是今天要分享的雙軌制績(jī)效考核的重要意義最為顯著。

在阿里，采用的是雙軌制績(jī)效考核體系規定，所有員工每季環境、每年都會(huì)“業(yè)績(jī)+價(jià)值觀”雙重考核。價(jià)值觀考核與業(yè)績(jī)考核同等重要高質量，各占50%相對簡便，很后由一個(gè)業(yè)績(jī)分加一個(gè)價(jià)值觀分，就合并成了雙軌制考核流程，價(jià)值觀考核不合格則業(yè)績(jī)考核不合格趨勢。所以，業(yè)績(jī)好但價(jià)值觀不好的人照樣走人上高質量。那么，具體這個(gè)“名震江湖”的雙軌制考核是如何區(qū)分出“明星”“白兔”“野狗”的呢廣度和深度？我以自己在阿里十年的親身經(jīng)歷帶大家具體了解一下深入交流。

我們先介紹一下雙軌制績(jī)效考核，它包括業(yè)績(jī)考核與價(jià)值觀考核加強宣傳。

首先在流程上臺上與臺下，業(yè)績(jī)考核和價(jià)值觀考核都遵循以下邏輯：先是目標(biāo)設(shè)定，再是自我評(píng)價(jià)在此基礎上，然后是部門主管打分助力各行，很后是HR審核、匯總與反饋結(jié)果自主研發。

其次在打分上確定性，對(duì)于業(yè)績(jī)考核，也就是KPI損耗，在阿里講故事，業(yè)績(jī)打分分為七個(gè)檔，根據(jù)目標(biāo)完成情況性能穩定、工作勝任能力全面革新、員工職業(yè)素養(yǎng)等業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行打分。對(duì)于價(jià)值觀考核情況正常，阿里是嚴(yán)格按照阿里的價(jià)值觀六脈神劍的方式來(lái)打分的行業分類。

很后在總分上，業(yè)績(jī)打分與價(jià)值觀打分各占50%提高鍛煉，算出總分發展邏輯。這就是阿里的雙軌制績(jī)效考核。

在阿里，KPI定好記得牢、價(jià)值觀考核好之后註入了新的力量，打分結(jié)果和四個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)有關(guān)——獎(jiǎng)金、調(diào)薪更多可能性、晉升去創新、期權(quán)，基本原則是：獎(jiǎng)金和貢獻(xiàn)有關(guān)緊迫性；調(diào)薪和市場(chǎng)有關(guān)結構；晉升和潛力有關(guān)；期權(quán)和戰(zhàn)略有關(guān)高效。

了解了雙軌制績(jī)效考核后溝通協調，下圖示意出了阿里是如何根據(jù)它區(qū)分出團(tuán)隊(duì)里的明星、小白兔與野狗的體系。

價(jià)值觀好保障性、業(yè)績(jī)不好的員工，被稱為“小白兔”責任製。小白兔是工作能力不行但態(tài)度很好十分落實，在阿里，我們有句話“小白兔往往是放錯(cuò)了位置的明星”有序推進，這類員工我們會(huì)給到他們機(jī)會(huì)設施，假如還是沒有突破，那就會(huì)被淘汰堅定不移，否則公司就會(huì)變成兔子窩組合運用。

業(yè)績(jī)好、價(jià)值觀不好的員工迎難而上，被稱為“野狗”積極。野狗是工作能力很強(qiáng)但道德有問題，這類員工要限制使用進一步完善，甚至清退集聚，就算暫時(shí)離不開，也要盡快尋找能取代的人調整推進，要記谞顩r。汗孟⒖梢责B(yǎng)奸。只以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向機製，不考慮團(tuán)隊(duì)全過程、客戶利益的人，會(huì)毀掉你的團(tuán)隊(duì)探討。

業(yè)績(jī)好不負眾望、價(jià)值觀也好的員工高效流通，我們稱之為“明星”。明星不僅價(jià)值觀與公司一致精準調控，還能超額完成工作績(jī)效功能。明星是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的榜樣，要留住此類人才解決，不僅需要物質(zhì)上慷慨獎(jiǎng)勵(lì)預期，而且精神上也要給予榮譽(yù)。

處于他們中間的大部分員工幅度，我們稱之為“老黃沤Y構！薄＠宵S牛在工作能力上差一些貢獻，但任勞任怨規模最大，對(duì)老黃牛要加強(qiáng)培訓(xùn)和激勵(lì)，在起到穩(wěn)定公司人心作用的同時(shí)明確了方向，發(fā)揮他們很大的效能系統性。

總之，整個(gè)雙軌制考核很后就是一句話：賞明星單產提升，殺白兔便利性，野狗要示眾。

績(jī)效考核是通往業(yè)績(jī)文化的第一步行動力，當(dāng)把績(jī)效和價(jià)值觀掛鉤的時(shí)候，我們招什么樣的人切實把製度？用什么樣的人保供？晉升什么樣的人？解雇什么樣的人進行部署？全部都要有價(jià)值觀做參考責任。

阿里是通過雙軌制績(jī)效考核來(lái)確保，既能做出有價(jià)值有意義的事保護好，又能去造就一支備受鼓舞的團(tuán)隊(duì)組建。也就是馬云說(shuō)的使命感和夢(mèng)想會(huì)給企業(yè)一個(gè)方向，績(jī)效體系里面一定要包含公司的使命感和夢(mèng)想特點。

績(jī)效考核其實(shí)是一整套結(jié)構(gòu)化的制度深刻變革，是一個(gè)階段性的評(píng)價(jià)，通過雙軌制績(jī)效考核和諧共生，我們清楚的區(qū)分出團(tuán)隊(duì)中的明星質生產力、白兔、野狗技術交流，之后更重要的是后端的績(jī)效治理先進的解決方案。那么，通過雙軌制考核對(duì)員工進(jìn)行了評(píng)價(jià)和分類之后，如何針對(duì)考評(píng)結(jié)果實(shí)施相應(yīng)的治理動(dòng)作呢宣講活動？

二不斷進步、271的強(qiáng)制分布和區(qū)別對(duì)待

這就是“解雇三步曲”第二步：271的強(qiáng)制分布和區(qū)別對(duì)待。

我們通過雙軌制或者其他績(jī)效考核方式對(duì)員工進(jìn)行了評(píng)估和分類效率，但考核不是很終目的規模，區(qū)分出明星、白兔和野狗也不是很終目的講故事，這是很多公司在績(jī)效考核上出現(xiàn)的問題非常完善，績(jī)效考核完了以后，僅僅是簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)與罰面向。

在阿里支撐作用，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，針對(duì)區(qū)分好的不同類型的員工究竟如何進(jìn)行治理建設項目，這些工作是被極其重視的最為突出，對(duì)治理者也要求非常嚴(yán)格。下面我們就好好聊一聊：對(duì)20%相結合、70%和10%的員工如何進(jìn)行治理與區(qū)別對(duì)待高效化？

首先是20%的員工。團(tuán)隊(duì)里面很好的20%員工首先是要給到大量的褒獎(jiǎng)為產業發展，包括獎(jiǎng)金範圍和領域、期權(quán)、表?yè)P(yáng)各項要求、培訓(xùn)以及其他各種各樣的這種物質(zhì)更高要求、精神財(cái)富的這樣的表?yè)P(yáng)。

在公司的考評(píng)中一定不能把明星員工給怠慢了新技術，要讓優(yōu)秀的人得到很優(yōu)秀的獎(jiǎng)勵(lì)共同學習。在阿里，對(duì)271中的2的獎(jiǎng)勵(lì)是非常厲害的深入，比如說(shuō)今天要獎(jiǎng)勵(lì)十個(gè)人效高，獎(jiǎng)金總額是10萬(wàn)塊錢，第一名和第二名要拿掉10萬(wàn)中4到5萬(wàn)基礎。這就對(duì)271的各類員工在獎(jiǎng)勵(lì)方面的一些區(qū)分性能，也就是獎(jiǎng)一定要獎(jiǎng)的心動(dòng)。

這里面還有個(gè)重要點(diǎn)是：作為20%員工對外開放，治理者一定要把他們樹立成榜樣新創新即將到來，在團(tuán)隊(duì)里面這種榜樣的力量是無(wú)窮的，可以給大家指引方向有序推進、樹立標(biāo)桿的作用設施，可以讓其他伙伴沿著榜樣的成長(zhǎng)路徑去快速的成長(zhǎng)需求。

在這方面，對(duì)于治理者來(lái)說(shuō)很大的挑戰(zhàn)是什么組合運用？很大挑戰(zhàn)就是：我們一定要清楚更讓我明白了，我們團(tuán)隊(duì)內(nèi)誰(shuí)才是我們的明星員工？明星員工自己清楚他是明星員工嗎積極？我們?yōu)槊餍菃T工做了什么探索？明白明星員工缺什么？明星員工往往就是都是那種內(nèi)驅(qū)力極強(qiáng)結構、目標(biāo)感極強(qiáng)的人管理。他們不缺目標(biāo)，他們?nèi)钡氖锹殬I(yè)發(fā)展的路徑能力建設，他們需要的是快速的成為治理者模樣，這是我們能夠?yàn)?0%的員工做得極其務(wù)實(shí)的事情。

第二是70%的員工服務。7在2與1之間很重要，7這個(gè)位置其實(shí)很尷尬的，也是很難管的覆蓋。1可以直接不要了異常狀況，2可以很放心的把事情交給他。如何去定位7呢高效？在業(yè)績(jī)和價(jià)值觀兩方面應用創新，只要有一項(xiàng)是不優(yōu)秀的，都不可能成為2機構。所以對(duì)于中間70%的員工采取的治理方式生產製造，更多的是技能輔導(dǎo)和周全的目標(biāo)設(shè)定。

首先是技能的輔導(dǎo)y手共進，F(xiàn)在的情況往往是企業(yè)里面是培訓(xùn)太多了，大多數(shù)員工缺的不是簡(jiǎn)單的培訓(xùn)推進一步，他們?nèi)钡氖禽o導(dǎo)——治理者手把手的口傳心授經過，就像師傅帶徒弟一樣，能夠真的教會(huì)他們力度，讓他們具備這方面的技能明確了方向。

阿里有輔導(dǎo)的16字方針，叫：我做你看勇探新路，我說(shuō)你聽單產提升，你做我看，你說(shuō)我聽試驗。治理者輔導(dǎo)員工首先不要去說(shuō)勞動精神，應(yīng)該俯下身來(lái)實(shí)實(shí)在在的去做開展攻關合作，幫助員工拿到結(jié)果。然后在做的過程中詳具體細(xì)再“我說(shuō)你聽”預下達，把積累的經(jīng)驗(yàn)詳具體細(xì)地傳授給員工逐步改善。等治理者教完之后，再是“你做我看”提升，通過這一步檢驗(yàn)員工真的學(xué)會(huì)沒有大大提高，再有很后是“你說(shuō)我聽”，看方式方法用的對(duì)不對(duì)研究成果，有沒有抓住竅門取得了一定進展，假如真的學(xué)會(huì)了，我們還要具備傳承的能力大面積。

其次是目標(biāo)的設(shè)定積極參與。70%的員工還有一個(gè)弱點(diǎn)是缺乏目標(biāo)感。他們和明星員工很大的區(qū)別是明星員工往往有著極其清楚的目標(biāo)感和內(nèi)驅(qū)力搖籃，但70%員工往往缺少清楚的目標(biāo)設(shè)定技術。所以治理者要逐步幫他去建立目標(biāo)感，養(yǎng)成結(jié)果思維和目標(biāo)意識(shí)推動，并很終形成以結(jié)果與目標(biāo)為導(dǎo)向的習(xí)慣相對較高。

第三是10%的員工。10%的員工治理是對(duì)治理者很大的挑戰(zhàn)信息，企業(yè)中的弱勢(shì)群體必有可惡之處相關，不要把有限的資源放在10%上。假如給1發(fā)獎(jiǎng)金加工資豐富內涵，就相當(dāng)于給全公司發(fā)出一個(gè)錯(cuò)誤的信號(hào)生產效率。對(duì)考評(píng)結(jié)果很差的10%沒有任何甜言蜜語(yǔ)，假如給到他們機(jī)會(huì)還不能改變適應性，那他們就必須離開節點。

在阿里，我們有一個(gè)活動(dòng)叫圓桌論壇落地生根，就是主管不參加的特點，是HR和團(tuán)隊(duì)的所有的員工進(jìn)行座談，那時(shí)候做員工論壇有效保障。

我很怕的就是：每個(gè)員工給我的點(diǎn)評(píng)都是王建和人真不錯(cuò)大數據，王建和對(duì)我們?cè)趺丛趺春谩．?dāng)你帶的團(tuán)隊(duì)里每個(gè)員工都說(shuō)你好的時(shí)候講實踐，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就出問題了數字技術。這往往代表的是治理者的不作為。怎么可能都說(shuō)好市場開拓！在團(tuán)隊(duì)里面一定要：對(duì)得起好的人和對(duì)不起不好的人知識和技能，一定是不能讓雷鋒吃虧取得顯著成效。

對(duì)10%員工治理，挑戰(zhàn)很大的還是治理者特征更加明顯，這個(gè)時(shí)候治理者一定不能做老好人估算。假如是老好人的話，那逼不了員工成長(zhǎng)的可能性，說(shuō)不了狠話不要畏懼，辭退不了員工，還有很 關(guān)鍵的就是拿不了結(jié)果問題，拿到結(jié)果也是打折扣的結(jié)果逐漸顯現，沒有辦法把事情做到極致。

對(duì)于10%員工的治理很核心的就是心要慈刀要快系統穩定性，但是還有一點(diǎn)是“不教而殺謂之虐”拓展基地。

當(dāng)你心要慈刀要快的時(shí)候，一定要去問自己：我在這個(gè)伙伴的成長(zhǎng)過程中做了哪幾件事實力增強？看能不能回答上來(lái)體系流動性，假如能回答上來(lái)，作為治理者你已經(jīng)全力以赴了帶來全新智能。假如治理者回答不了這個(gè)問題實現了超越，那就真的是不教而殺謂之虐，該殺的不是員工去完善，而是治理者自己橋梁作用。

一個(gè)員工在團(tuán)隊(duì)里面做不好是應(yīng)該的，尤其新員工求索。一個(gè)員工在團(tuán)隊(duì)里很大的危機(jī)就是當(dāng)他不會(huì)的時(shí)候沒有人教讓人糾結。所以說(shuō)這個(gè)點(diǎn)上心要慈刀要快，但是一定要記住穩定發展，“不教而殺謂之虐基石之一！”

總之，利用雙軌制考核區(qū)分出明星增持能力、白兔共同努力、野狗不是很終目的，之后的績(jī)效治理與區(qū)別對(duì)待才是目的服務。對(duì)于20%的明星員工，我們要樹標(biāo)桿技術節能、立榜樣指導，并給予物質(zhì)與精神的褒獎(jiǎng)；對(duì)于70%的員工國際要求，我們要做好輔導(dǎo)流動性，并幫助他們建立結(jié)果思維與目標(biāo)意識(shí)鍛造；對(duì)于10%的員工，我們可以給次機(jī)會(huì)持續創新，但心要慈刀要快改善。