張璞剛加入阿里巴巴時(shí)只有二十幾個(gè)人讓人糾結，工作地點(diǎn)還在住宅小區(qū)基石之一。很快共同努力，張璞就發(fā)現(xiàn)了許多“希罕”的地方：工作氛圍像農(nóng)貿(mào)市場追求卓越，非常吵鬧；工作不分時(shí)間充分發揮，只要沒事優勢領先，大家都在上班推動並實現；請假不用審批甚至不扣工資……

張璞不禁發(fā)出疑問：公司治理毫無章法，能長久嗎積極性？

直到張璞看了很多創(chuàng)業(yè)公司的治理制度后才發(fā)現(xiàn)約定管轄，阿里當(dāng)年那種沒治理的治理創新的技術，恰恰是很高明的治理方式快速增長。

因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)階段，盲目地上線治理規(guī)則提供了有力支撐，會(huì)花費(fèi)巨大的成本進一步意見，且不見得能增加效率共享應用。

治理本身是不是一種成本示範推廣？

制定規(guī)則、官宣大幅增加、監(jiān)督執(zhí)行和后續(xù)手段等特點，都是成本的積極性，所以治理這個(gè)事絕對不是越多越好綠色化發展。厲害的公司就是，同樣的產(chǎn)出不久前，比競爭對手少的治理用上了。

既然治理越少越好，那為什么我們總是在學(xué)治理綜合措施？

隨著企業(yè)不斷壯大，治理工作肯定會(huì)隨之增加自然條件。但什么該管設計標準、什么不該管，要管到什么程度互動互補，治理的分寸該如何把握發揮重要帶動作用？這時(shí)候，我們可以參考紅綠燈意料之外。

二十年前的中國鄉(xiāng)村基本沒有紅綠燈文化價值，原因大家都知道：沒必要，加了反而降低效率置之不顧。十年后不斷完善，村子里買車的人越來越多，路口出現(xiàn)擦碰等事故也隨之增多方便，于是紅綠燈就順其自然地出現(xiàn)了基礎上。

企業(yè)治理與紅綠燈有什么關(guān)系？

當(dāng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展到一定階段應用領域，治理問題頻發(fā)保持競爭優勢，此時(shí)你也許會(huì)設(shè)想：我是不是要上一些治理規(guī)則了。

阿里巴巴是怎么做的發展機遇？

每當(dāng)發(fā)生治理事件長效機製，都要先問一句“這類問題發(fā)生的頻繁嗎？”全技術方案，假如半年才發(fā)生一次分享，就可以先放一邊，等下次發(fā)生了再討論信息化。這種方式叫casebycase——個(gè)案處理表示。假如某一問題發(fā)生的比較頻繁，就應(yīng)該給它定流程或者制度了非常激烈，并及時(shí)昭告員工：以后再發(fā)生這類情況不難發現，就按以下流程處理。這樣的處理方式比較高效設備製造。

我們都知道發展需要，剛開始設(shè)紅綠燈時(shí)攻堅克難，并不存在左轉(zhuǎn)向、右轉(zhuǎn)向顯示、待行區(qū)等雙向互動，機(jī)動(dòng)車、非機(jī)動(dòng)車分道這么復(fù)雜設計能力，一定只有很簡單的紅綠燈品牌。

企業(yè)治理也一樣，當(dāng)我們從沒有規(guī)則到有規(guī)則更為一致，不要追求所謂的“完善”等形式，天下沒有完善的規(guī)章制度，只有適合公司當(dāng)下發(fā)展階段的規(guī)章制度研究與應用。

張璞回憶2000年與阿里當(dāng)時(shí)的首席人力資源官彭蕾一起建立規(guī)則飛躍，在第一個(gè)關(guān)于考勤和假期的規(guī)則時(shí)就犯了難，因?yàn)橐?guī)則只有五條全面協議，“太寒酸了”重要部署。

當(dāng)時(shí)他們想過兩個(gè)解決方案：

第一個(gè)是在規(guī)則前加一段類似隨著公司的發(fā)展壯大、為了加強(qiáng)治理之類的官話工具，但很快被否定了智慧與合力，“不想去騙員工了”，既然自己都覺得這段話沒營養(yǎng)重要的角色，何必拿去騙員工呢促進進步？

第二個(gè)是照搬大企業(yè)的考勤和假期規(guī)則瀯蓊I先！敖裉煊貌簧喜淮韺硪灿貌簧稀庇瓉硇碌钠?，但這個(gè)方案也被否決了。雖然只有短短五條推動並實現，但每條都是當(dāng)時(shí)的員工用的上的薄弱點，他們會(huì)當(dāng)真、認(rèn)真看優化程度、提意見積極性。

規(guī)則的意義就是讓別人遵守，一旦你發(fā)布了六七十條規(guī)則多種場景，也許員工連看一遍的愛好都沒有多元化服務體系。還有發(fā)布的意義嗎？

如今阿里光考勤和假期治理制度就有好幾頁擴大公共數據，隨著企業(yè)發(fā)展深度，新出現(xiàn)的治理問題會(huì)越來越多，當(dāng)治理問題頻發(fā)核心技術體系，規(guī)則會(huì)逐漸增加開拓創新。

所以持續發展，企業(yè)治理手冊的厚薄程度與企業(yè)發(fā)展階段是成正比的。

當(dāng)你的企業(yè)只有二十幾個(gè)人的時(shí)候促進善治，就不要把大企業(yè)厚厚一本治理手冊改個(gè)名字就拿來用了擴大。這種情況很簡單發(fā)生在從大企業(yè)辭職出來創(chuàng)業(yè)的人士身上，但他們沒想過發揮效力，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)才十幾二十號(hào)人新格局，幾百頁的治理制度會(huì)把這家企業(yè)管死的。所以一定不要盲目地認(rèn)為治理越多越好安全鏈。

假如沒有規(guī)矩和制度顯示，怎樣保證團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)作？其實(shí)處理方法，很多事情真不是靠制度搞定的重要作用。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)在一起只要超過三天持續向好，就會(huì)自然而然地產(chǎn)生一些約定俗成的東西——文化習慣。這些文化既沒有被寫下來，也沒有明確講過進展情況，可是大家一定會(huì)遵守的積極性，這就是文化的價(jià)值。這就是為什么越是小團(tuán)隊(duì)至關重要，規(guī)則可以不要那么多不久前，但一定要有文化。

沒有強(qiáng)烈的文化提升行動，團(tuán)隊(duì)一定會(huì)散掉能力建設，變成一盤散沙。文化在某種意義上研究進展，甚至比規(guī)則還要強(qiáng)大無障礙，規(guī)則可以鉆空子，但由于文化是無形的廣泛關註，根本沒有人敢去違反善於監督。