疫情期間廣泛關註，陸續(xù)聽到一些同學反饋在組織方面碰到了問題和困惑善於監督，水滴尤其啟動了“組織通關(guān)工作坊”課程。終于就能壓製，我們邀請到了鄧康明老師來分享如何解決組織發(fā)展中的各種關(guān)卡問題更合理。

鄧康明老師是原阿里巴巴資深副總裁、首席人才官更優美，他主導了阿里巴巴HR體系化建設(shè)實際需求，從B2B業(yè)務開始建立和推行“政委體系”，是阿里鐵軍的幕后推手優勢，參與創(chuàng)建阿里巴巴合伙人制度善謀新篇。

他在組織調(diào)整與戰(zhàn)略承接、制度建設(shè)便利性、干部培養(yǎng)方法、激勵機制和文化傳承等方面積累了深刻的思考和實踐經(jīng)驗。在這次課程上規模最大，鄧康明除了分享了自己多年來打造組織的經(jīng)驗外穩中求進，還回答了各個同學基于自己公司的業(yè)務情況，所提出的具體問題最深厚的底氣。

以下內(nèi)容為鄧康明在水滴組織通關(guān)工作坊的問答環(huán)節(jié)節(jié)選下篇（經(jīng)整理）

問：早期創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)等資源怎么分配會更好，要用什么樣的邏輯去思考振奮起來？

鄧康明：資源永遠是有限的品質，要讓有限的資源做到很大產(chǎn)出。

全員持股也不一定是每個人都有深入各系統，只是在期權(quán)上發(fā)信號解決問題，體現(xiàn)你的分配理念。

很多非 關(guān)鍵崗位非重要級別的人所拿到的期權(quán)作用，它的象征意義大過它的實質(zhì)意義相互配合。象征意義是發(fā)給所有的員工和組織的一個信號：Weareonthesameteam，weareequal著力增加。我們只是在早期階段里智能化，由于工作分工不一樣而已，我希望大家在一條船上處理。

隊伍組建不要著急建設，但凡用錢買來的人，絕大部分情況下助力各行，都不是很理想的前來體驗。

你在早期招的這票人自主研發，盡可能要他們對于不確定性的容忍性高一點、賭性要重一點——他愿意犧牲今天短期的現(xiàn)金部分更加廣闊，愿意把損失的現(xiàn)金部分作為自己對未來的投資損耗，以便賭未來更大的收益。

基本工資和福利都是是剛性的非常完善。給了就拿不掉總之、也很難降。成為與公司業(yè)績“無關(guān)”的沉沒的固定成本不斷進步。所以工藝技術，薪酬福利制度和結(jié)構(gòu)設(shè)計，一定要謹慎專業(yè)規模。

問：早期創(chuàng)業(yè)公司的薪酬結(jié)構(gòu)應該怎么設(shè)置近年來？利潤如何分配才能對公司的發(fā)展有更大的促進作用？

鄧康明：每個崗位本身都有一個市場的薪酬數(shù)據(jù)發展目標奮鬥。早期創(chuàng)業(yè)公司需要定位自己技術先進，你怎么付員工薪酬，就會形成你的薪酬架構(gòu)延伸，薪酬架構(gòu)解決了某一個職位的薪酬幅度問題認為。

從統(tǒng)計的角度上看，當你的薪資水平在市場中處于75分位的時候新趨勢，你大概會吸引到人才市場中Top25的人加入你的公司反應能力；當你的薪資水平在市場中處于50分位的時候，你大概吸引到的人是市場中比較中庸的人學習。人就是個商品結構重塑，你付什么價格就可以買到什么樣的商品。

薪資的定位和工作崗位需要完成的任務有關(guān)系應用優勢，和任務的復雜程度也有關(guān)系高質量發展。所以一般大部分公司，對核心任務和工作高效節能，會選擇75分位的人影響力範圍；對一些普通的工作，會選擇25分位的人新創新即將到來。

在創(chuàng)業(yè)公司整體往前進的時候邁出了重要的一步，作為創(chuàng)始人，你自己要知道哪些工作在哪個階段是很重要的創造性，反饋到你的工具里邊發展的關鍵，然后再和人才市場做連接跟響應就可以了。

一般的HR對于公司的業(yè)務和階段及競爭缺乏深入了解規模設備，很難設(shè)計出來針對某個階段內(nèi)的好的工具給你真諦所在。絕大部分情況是需要創(chuàng)始人或決策團隊自己想明白指導，告訴專業(yè)的HR人員：公司現(xiàn)在是什么階段，現(xiàn)在很重要的能力和知識是哪個領(lǐng)域深入交流研討，要在這個領(lǐng)域里邊多儲備人才資料。

戰(zhàn)略的輸入和戰(zhàn)略實現(xiàn)很重要的因素，只有創(chuàng)始人自己可以做決定和判定關註度。專業(yè)的人只能幫你找到很佳的落腳點和工具辦法橫向協同，幫你在特定階段完成你想要完成的任務，這是專業(yè)人員和創(chuàng)業(yè)者的本質(zhì)區(qū)別敢於挑戰。

第二個問題不斷創新，利潤的分配。第一大原則是提供了遵循，公司有賺大頭的時候參與水平，你才有機會分享一點小頭獎金。利潤分配由部門的業(yè)績和重要系數(shù)決定服務效率，戰(zhàn)略分解到部門中明確相關要求，重要目標因素會成為某個部門的獎金池分配的系數(shù)，大盤切分好以后統籌發展，員工個人拿的多少和他個人的績效相關(guān)深化涉外。

需要把很有限的資源，不以公平性的原則生產製造，而是以業(yè)務很重要性開展試點、很大貢獻的原則做切分。

局部來看共同，個體表現(xiàn)好就多拿進一步，可能會造成部門之間的不平衡。要讓公司總監(jiān)級別以上的人明白強大的功能，這是一個整體的演進規(guī)劃，今天你得利吃點虧解決方案，明天他得利吃點虧優勢，但總體上，公司發(fā)展得越來越健康增產。所謂的公平不公平便利性，不是薪酬福利很 關(guān)鍵的問題，而是資源用在很有利的部門和人身上行動力，就公平了提供有力支撐。

問：創(chuàng)業(yè)公司外招新的治理人員，開展新業(yè)務后良好，如何考核激勵新業(yè)務部門的人員逐步顯現？如何做新老員工的融合銘記囑托？

鄧康明：我覺得所有在母體孵化的新業(yè)務本身，要用原來母體創(chuàng)業(yè)的方法處理自動化裝置。你要把它看成一個獨立創(chuàng)業(yè)的實體示範，從投資人的角度解決問題，可能是一個更對的視角有很大提升空間。絕大部分新孵化的業(yè)務一定要脫離母體運行好，一定不要受制于母體原有的套路規(guī)則、預算和所有的獎勵激勵辦法可能性更大。

從現(xiàn)實的角度來看部署安排，很多成熟的公司拉第二曲線、第三曲線的時候技術，在架構(gòu)和制度上沒辦法從母體剝離推廣開來，絕大部分都會失敗。

無論是外招的人進來掌舵技術研究，還是調(diào)內(nèi)部老員工掌舵重要的，新業(yè)務的所有權(quán)體系應該完全獨立，不著急和母公司核算和對價姿勢。新業(yè)務的期權(quán)激勵中相互融合，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)完全不一樣，孵化新業(yè)務很重要的是要解決所有權(quán)的問題綠色化。孵化階段里不同需求，不要按母體成熟的事業(yè)部來經(jīng)營新業(yè)務。

新業(yè)務從母體剝離保持穩定，是否要股權(quán)結(jié)構(gòu)獨立總之，在技術(shù)上可以考量。我覺得新孵化業(yè)務要從股權(quán)上和母體物理剝離支撐作用，可以讓新的團隊掏點錢進來研學體驗，持有公司一定比例的股權(quán)，你們作為投資方母公司最為突出，持有一定比例的大部分股權(quán)落實落細。比如，母公司持有70%股份高效化，團隊持有30%製高點項目。

70%的啟動資本金進來后，員工兌現(xiàn)一部分資本金支撐能力，哪怕只是象征性的兌現(xiàn)資源優勢。你一定要投入資本金，這樣在啟動階段，可以更好地產(chǎn)生心理契約估算。這樣講理論，經(jīng)營團隊才會自主性地做好戰(zhàn)略和執(zhí)行，利用好母公司的上下游關(guān)系奮戰不懈，進行自我驅(qū)動市場開拓。

如何對新業(yè)務的各層員工階段進行激勵考核？假如母體已經(jīng)成了上述說的大大縮短，考量福利要落實好、待遇、薪酬的科學體系的時候更默契了，新業(yè)務不要跟母體一致先進技術。專業(yè)成熟的薪酬體系套在一個剛剛孵化階段的業(yè)務是不適合的，要找到這個階段很恰當?shù)霓k法不合理波動，才是很有效的宣講手段。

按照新業(yè)務階段的狀況，可能不發(fā)獎金積極拓展新的領域、沒有固定工資配套設備。像小米，很長時間內(nèi)相對開放，它的核心團隊是沒有基本工資可拿推進高水平。我們先不拿錢，先讓公司產(chǎn)生業(yè)績拓展應用，有正向的現(xiàn)金流回來生產創效，我們分點變動部分給大家，階段性的改善一下管理。

孵化新業(yè)務的本源要回到創(chuàng)業(yè)本身優化上下，絕對情況不太一樣，但思考路徑和解決問題的辦法類似模樣。

其次生產體系，母公司所有的制度，盡量不要套在新業(yè)務上面很重要。盡可能讓新團隊自身產(chǎn)生他們期待的辦法和制度規模，母公司作為投資者一樣在外面看它，不到你不得不出手的時候基石之一，不要干預它≡龀帜芰?？梢院投聲餐?、投資方一樣，用預算進行不定期的跟蹤并給予一定程度的協(xié)助追求卓越，給它拉一點資源逐漸完善，千萬不要把你現(xiàn)在成熟的做法硬套在它身上參與能力。

問：阿里用什么樣的辦法去考核政委這個體系，以防他們抱團或跟某個業(yè)務的領(lǐng)導站隊是目前主流？

鄧康明：一句話簡單概況是要在制度上保持政委的獨立性充分發揮。

為什么匯報線是重要的事，所有的政委和業(yè)務線搭檔的政委充分發揮，不是匯報給業(yè)務Leader選擇適用，而是匯報給我，他的名利被我決定設計。被誰決定的時候業務指導，他傾向于聽誰的，這是很底層的邏輯就此掀開。

假如設(shè)立政委長足發展，就要保障政委做事的第三方獨立性，要在他自己的獎金穩步前行、業(yè)績評價結構不合理、價值觀評價、期權(quán)晉升上逐步改善，把這些權(quán)利從他搭檔的業(yè)務線中剝離出來意見征詢。我會聽業(yè)務Leader對于他政委的意見，他有權(quán)利說我不接受政委自動化裝置，讓我?guī)退麚Q一個示範，但政委們的命在我手里。

在很多公司里邊有很大提升空間，不管機構(gòu)組織架構(gòu)怎么調(diào)整運行好，財務跟人事這兩條線絕大部分是獨立匯報的，以保證它們的長遠性和獨立性前景。也有公司在一定的階段時是matrix的進一步意見，很多公司用的是科學化、系統(tǒng)軟件共享應用，50%歸業(yè)務線生產能力，50%歸職能線。

我覺得示範推廣，在你們起步的時候堅持好，極端跟簡單大概是更有效的方法，千萬不要走進算術(shù)的誤區(qū)里邊——我很多聽聽你的意見大幅增加，聽你的意見是尊重你特性，也可以不聽你的意見。

問：阿里有一個文化渠道是BBS論壇，你們是怎么做經(jīng)營治理建言直達？

鄧康明：對于內(nèi)網(wǎng)BBS的方式多種，本身我們不做任何監(jiān)控，只有一個小的技術(shù)團隊維護充分發揮。我們分了區(qū)發展成就，有一個專門的組織部區(qū)，組織部的人才有權(quán)限進重要方式，因為組織部有一些相對比較戰(zhàn)略性的事需要討論開展面對面，除此以外，其他區(qū)域都是公開的模式。

其實在所謂的信息化互聯(lián)網(wǎng)時代自動化，你需要用一個官方的平臺取代非官方的平臺。家丑不可外揚高品質，有什么事你讓他在家里說不折不扣，其實出發(fā)點非常簡單。我們優(yōu)選的問題是資源優勢，治理者本身能不能承擔家里說家里丑高效利用，甚至有一些不是那么好的事兒？很多人怕公司的輿論導向被民意影響估算、負能量等講理論，但我覺得與其讓洪水到處流，還是給它畫一條河道不要畏懼，這是自然而然的一個選擇服務為一體。

只要他不違法、不違反很起碼的公司準則保持競爭優勢，愛說什么說什么進行培訓，這是對干部技能的練習。假如你的部門持續(xù)地發(fā)表一些言論長效機製，我們要求部門領(lǐng)導一定要回應法治力量，部門政委也一定要回應，不管他說的有道理沒道理分享。

人民群眾的眼睛是雪亮的共享，你說的是官話還是你自己認為的話，人民群眾都是有反應的方式之一。我們在內(nèi)網(wǎng)上有個芝麻體系生動，有人回應后，人民群眾可以給這個人加芝麻創新能力。人群到了一定量以后引人註目，百分之六七十的人是明事理的領域。