這幾天，一條中國互聯(lián)網(wǎng)圈子內(nèi)的新聞新技術，美團(tuán)點評集團(tuán)旗下美團(tuán)大學(xué)正式成立共同學習，有別于騰訊和阿里的青騰大學(xué)、湖畔大學(xué)培養(yǎng)精英深入，組合中國高階商業(yè)互動圈子的追求不同效高，美團(tuán)大學(xué)更加注重服務(wù)產(chǎn)業(yè)從業(yè)者的落地培養(yǎng)，更加實效和實操基礎，這從另外一個側(cè)面性能，也反映出來了美團(tuán)點評做深自身平臺的戰(zhàn)略決心，因為沒有一個企業(yè)大學(xué)都不好意思說自己是頭部企業(yè)了對外開放。

同時技術創新，低調(diào)的拼多多創(chuàng)始人黃錚，也在拼多多四面年內(nèi)部講話中資料，將拼多多實際超越了京東廣泛應用，正面臨長期被阿里壓制的局面向全體員工做了說明，言外之意就是革命階段成果橫向協同，后續(xù)還需努力哪些領域。

而另外一個高級玩家的阿里，正在緊鑼密鼓預(yù)備自己的電商節(jié)不斷創新，雙十一大戰(zhàn)建立和完善，各種公關(guān)戰(zhàn)，輿論戰(zhàn)參與水平，升級戰(zhàn)新聞成為科技財經(jīng)媒體的頭條大型，阿里也一直在輿論焦點的很前端。

略過財經(jīng)新聞的表面明確相關要求，在當(dāng)下節(jié)點上重要意義，去認(rèn)真解讀拼多多、美團(tuán)深化涉外、阿里當(dāng)下正在實施的戰(zhàn)略舉措構建，諸如拼多多的品牌工廠計劃，美團(tuán)的美團(tuán)大學(xué)項目服務延伸，以及阿里的聚劃算等等戰(zhàn)略共創輝煌，包括各種研究對于這三家“成熟”龍頭企業(yè)的商業(yè)模式分析，我們又能夠從中發(fā)現(xiàn)一些在商業(yè)模式基因?qū)用娴募?xì)微差異研究，是區(qū)分這三大平臺的核心參照指標(biāo)高效，更能夠解釋當(dāng)下環(huán)繞在這三大龍頭企業(yè)四面的諸多熱點話題，比如：

諸如此類提高，下面看看這三個巨頭企業(yè)商業(yè)模式的底層差異到底在哪里機構？

拼多多&阿里

首先從所處領(lǐng)域上去劃分，阿里和拼多多都是典型的電商模式交流，區(qū)別在于一個是傳統(tǒng)電商基礎，一個是社交電商，核心區(qū)別在于獲得流量或者說崛起的范式方法，在手段選擇上存在差異高產，而美團(tuán)屬于服務(wù)電商電商平臺信息化技術，交易的標(biāo)的多為非標(biāo)的服務(wù)類產(chǎn)品，諸如餐飲等服務(wù)內(nèi)容良好。

三者共同之處在于都是電商平臺逐步顯現，在交易標(biāo)的上存在標(biāo)準(zhǔn)商品和非標(biāo)服務(wù)類產(chǎn)品的差異，而阿里和拼多多的核心獲取流量的模式機(jī)制有所不同引領。

這是表層比較的差異自動化裝置，而在更為深層次的差別上，阿里的整體商業(yè)模式是典型的平臺模式應用前景，用阿里參謀長曾鳴的觀點就是典型的S2b2C的商業(yè)模式有很大提升空間，阿里復(fù)雜搭建一個大的生態(tài)平臺，為各種小b提供服務(wù)首次，很終讓這些b在一個名為阿里的平臺上進(jìn)行商業(yè)活動可能性更大。

假如細(xì)細(xì)分別，曾鳴這里提到的b是有細(xì)微差別的方案，可以分為B和b1以及b2關鍵技術，其中b1名為商家，更多是一種依托阿里平臺提供商業(yè)服務(wù)的中小企業(yè)深入，也包含一些個體戶企業(yè)技術研究，他們的突出屬性是非制造業(yè)企業(yè)，更多是中間商角色開展研究，通過代理各種類型的產(chǎn)品的銷售姿勢，或者本身就是電商代運營公司的身份，在阿里平臺上開設(shè)淘寶C店或者天貓品牌授權(quán)店（非主流）首要任務，或者就完全依托阿里平臺做一個增量的品牌綠色化，所謂的更多淘品牌，伴隨阿里而生的中小企業(yè)形式，目前已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)建設應用。

而這里的b2則表示更多的服務(wù)類型的企業(yè)，非直接提供電商交易業(yè)務(wù)的企業(yè)日漸深入，主要是為b1和B提供服務(wù)的企業(yè)動力，比如流量服務(wù)企業(yè)，拍攝產(chǎn)品宣傳圖片等的生態(tài)類企業(yè)互動式宣講，他們依托阿里平臺實現(xiàn)自己作為商業(yè)服務(wù)企業(yè)的價值效高性。

而B類企業(yè)，則更多體現(xiàn)在天貓上的傳統(tǒng)品牌企業(yè)和制造業(yè)企業(yè)自動化，更多體現(xiàn)在一種存量的實體企業(yè)提升，一般無法被歸在中小企業(yè)序列高品質，很多時候?qū)儆诖笃髽I(yè)，諸如美的支撐能力、格力資源優勢，寶潔等類型的企業(yè)，屬于優(yōu)質(zhì)的品牌企業(yè)大數據。

而阿里平臺商業(yè)模式的根基是絕對的數(shù)量長效機製，對于大量的長尾的中小企業(yè)收取的流量導(dǎo)入費用講實踐，以及基本的交易提成數字技術，組成了一種以量取勝的平臺模式，也包含了對B企業(yè)收取的品牌入駐費用（可以有多重呈現(xiàn)形式）和流量導(dǎo)入市場開拓，以及交易提成的收入措施，共同組成了阿里的商業(yè)模式。

在這種商業(yè)模式中要落實好，阿里的商業(yè)模式在于兩種不同類型的B（b）和b1（b2）端企業(yè)的同時兼顧緊密相關，商業(yè)模式具備服務(wù)多元角色的復(fù)合特征，因此是真正意義上的平臺先進技術，而且從數(shù)量上說更多的b1和b2才是阿里平臺的核心客戶培訓，核心服務(wù)的對象，也是核心收入來源宣講手段，也是阿里天下沒有難做的生意中的對象重要工具，廣大的中國中小企業(yè)。

可以說配套設備，阿里重在服務(wù)中間商型和服務(wù)型企業(yè)更優質，通過構(gòu)建的生態(tài)平臺規(guī)模化實現(xiàn)自身的商業(yè)價值引人註目。

而拼多多在興起早期領域，僅僅是借助社交關(guān)系紅利，建立起了一個聚集下沉市場用戶的需求集中平臺好宣講，并不斷擴(kuò)大服務(wù)這一人群的商品品類和內(nèi)容註入新的動力，來擴(kuò)大自己的平臺影響，在商品品類層面避開了阿里的傳統(tǒng)強(qiáng)項服飾和京東的家電數(shù)碼產(chǎn)品，在食品類和泛生活用品類雙重提升，利用團(tuán)購的低價模式站穩(wěn)了自己的腳跟。

假如繼續(xù)擴(kuò)大品類長遠所需，拼流量掌控后的和阿里巴巴一樣的平臺模式求索，或許拼多多的命運很終也會像當(dāng)下的唯品會一樣，成為一個服務(wù)于巨頭戰(zhàn)略競爭的棋子規模，很終在戰(zhàn)略選擇中失去自我穩定發展，淪為犧牲品的老路基石之一，而黃錚沒有選擇這樣的隨波逐流的發(fā)展模式，而是選擇了另外一種模式增持能力。

華映資本的一份關(guān)于拼多多的分析報告中共同努力，將拼多多定位為一個渠道品牌，而非一個簡單的電商平臺追求卓越，其支撐這一定位的理由也很簡單逐漸完善，就是在拼多多興起之后的戰(zhàn)略選擇上，黃錚選擇了Costco模式靠攏的發(fā)展路徑合理需求，假如將Costco的商業(yè)模式是目前主流，從表象的會員制模式延伸到其商業(yè)的本質(zhì)內(nèi)核，可以總結(jié)為一個渠道品牌高質量，為核心的用戶群體提供滿足需求的好的充分發揮，和少的商品，提供很為便捷的服務(wù)體驗管理，從而贏得用戶的真正愛戴設計，假如在這個角度去解釋拼多多當(dāng)下所做的一切就順理成章了。

基礎(chǔ)信息如下改進措施，其一就此掀開，重點傳達(dá)自身把握了大量的活躍用戶，并且投入大量的大數(shù)據(jù)智能研究奮勇向前，分析用戶的需求不斷豐富，從而形成用戶需求規(guī)模集中；其二數據，進(jìn)行品牌扶持計劃創新的技術，篩選和補(bǔ)貼一部分優(yōu)質(zhì)的品牌企業(yè)，當(dāng)然前提是符合自己所把握的用戶群體的商品服務(wù)需求的品牌顯著，進(jìn)行重點扶持和補(bǔ)貼快速增長，形成自己的子弟兵；其三占，進(jìn)行品牌工廠計劃高質量，對于一些能夠全面滿足拼多多平臺上商品需求的工廠進(jìn)行品牌賦能，進(jìn)行重點扶持激發創作，包括一些農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)品的扶持前景，制造業(yè)品牌扶持，從而優(yōu)選扶持一大批自己渠道獨有的供給商增幅最大。

如此解釋拼多多的商業(yè)邏輯共享應用，是將自己定位為一個渠道品牌，然后通過把握的前端消費需求標準，向后端進(jìn)行集中采購來匹配供需需求示範推廣，是真正意義上的一個渠道品牌做的事情堅持好，更多體現(xiàn)對特定用戶群體提供精準(zhǔn)有效服務(wù)的模式，而非以來平臺絕對的多貨源大幅增加，多用戶特性，多服務(wù)商家，收稅的模式等特點。

相較于阿里的主要客戶是b1和b2的中間商類的服務(wù)型企業(yè)建言直達，拼多多更多希望能夠獲得產(chǎn)品直接生產(chǎn)端的制造業(yè)企業(yè)和農(nóng)產(chǎn)品類生產(chǎn)企業(yè)，并且進(jìn)行精選將進一步，來滿足C端“會員用戶”的需求充分發揮，從而讓自己的拼多多更多被消費者理解為核心用戶提供集采集供服務(wù)的渠道品牌。

假如用一個不算很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼f法動力，阿里更多服務(wù)零售企業(yè)同時，而拼多多更多服務(wù)制造生產(chǎn)型企業(yè)互動式宣講，或者說是他們很為希望保持和拓展的核心客戶效高性。從這個意義上說，二者是無法進(jìn)行對位發(fā)展的開展，阿里不可能過度的去除中間商互動互補，直接去和品牌商，以及優(yōu)選制造和生產(chǎn)企業(yè)意向，進(jìn)行集采服務(wù)意料之外，因為這樣意味著自己失去更多的b1客戶，也將讓自己的利益受損形式，因此在品牌賦能方面置之不顧，在制造企業(yè)篩選方面，阿里不可能有超過拼多多的投入熱情度數字化。

而同時方便，拼多多也不可能在自己還不是一個生態(tài)型企業(yè)，在流量還主要依靠社交關(guān)系手段各領域，并且還依靠騰訊微信平臺進(jìn)行扶持的情況下應用領域，就提供更多的基于流量一般意義上的分發(fā)的商業(yè)模式，而將自己做成一個流量的二道販子模式進行培訓，這不符合自己在騰訊生態(tài)體系中的角色定位發展機遇，和京東也產(chǎn)生的定位上的重疊，不利于自己的長久發(fā)展法治力量。

總結(jié)起來全技術方案，拼多多更多向S2F2C模式，而阿里更多向S2b2C模式共享，二者差別主要體現(xiàn)在服務(wù)對象的主體上的細(xì)微差別信息化。

美團(tuán)&阿里

而在美團(tuán)和阿里之間表示，其商業(yè)模式都是典型的平臺模式，是典型的S2b2C模式非常激烈，雖然是阿里提出的這種賦能平臺模式競爭力所在，也同樣適合美團(tuán)，因為本質(zhì)上二者都在做同樣的事情領域，商業(yè)模式都建立在更多的長尾商家溝通機製，以及服務(wù)企業(yè)在這個平臺上進(jìn)行商業(yè)活動的基礎(chǔ)之上，只是美團(tuán)的服務(wù)更加厚重一些註入新的動力，相較于阿里早期發(fā)展回避了沉重的物流體系建設(shè)領先水平，而選擇支付寶線上支付體系建設(shè)的平臺發(fā)展路徑，美團(tuán)選擇了將服務(wù)交付體系搭建成功雙重提升，完成了美團(tuán)外賣為核心的配送體系的搭建設計能力，成為商業(yè)模式的核心支撐點。

不同之處在于深入開展，生態(tài)賦能的服務(wù)業(yè)務(wù)更為一致，阿里更多的是依托市場上的第三方b2機(jī)構(gòu)，進(jìn)行平臺整合技術的開發，美團(tuán)雖然也整合了一些配送隊伍等第三方力量研究與應用，但是諸如培訓(xùn)，采購系統(tǒng)（快驢）更高效，智能IT系統(tǒng)等業(yè)務(wù)全面協議，都是親自上陣，通過投資和自建的模式具體而言，開放提供給更多的平臺上的餐飲商家和企業(yè)工具。

同樣是賦能平臺的美團(tuán)和阿里，美團(tuán)構(gòu)建賦能服務(wù)體系的模式更加傾向于自營或者是主控模式的投資聯(lián)營喜愛，而阿里構(gòu)建賦能服務(wù)體系的模式更加傾向于全部向社會開放的自由加盟模式重要的角色，這也和兩個平臺核心交易標(biāo)的，一個是標(biāo)準(zhǔn)商品發力，一個是非標(biāo)服務(wù)有關(guān)系優勢領先，非標(biāo)服務(wù)對于服務(wù)體系的要求要更加高一些，自營模式或許更加經(jīng)濟(jì)共創美好，而標(biāo)準(zhǔn)商品的配套服務(wù)體系推動並實現，社會上相對成熟，輕松嫁接便可以了覆蓋範圍。

為什么很終出現(xiàn)美團(tuán)和阿里平臺的這種細(xì)微差別優化程度，或許還在于非標(biāo)類服務(wù)的電商交易，對于整天效率的提升要求是十分之高的奮勇向前，因此必然需要本著無限提升效率的宗旨不斷豐富，進(jìn)行生態(tài)體系的搭建實施體系，而這一點是美團(tuán)正在做的事情，包括剛剛成立的美團(tuán)大學(xué)也承擔(dān)如此使命各有優勢，讓更多的產(chǎn)業(yè)服務(wù)者進(jìn)入到美圖所從事的事業(yè)之中效果較好，或許就是其商業(yè)價值增值的新空間。

而在未來的發(fā)展模式中持續，美團(tuán)和阿里的可能交集都體現(xiàn)在口碑平臺以及餓了嗎平臺與美團(tuán)點評的直接競爭上等多個領域，從本質(zhì)上說，雖然有阿里平臺的背后支撐必然趨勢，口碑和餓了嗎所組成的生活服務(wù)平臺促進善治，能夠從阿里平臺獲得的更多便利支撐并不多，因為絕對平臺規(guī)模上還是存在差別的多樣性，因此很多是一種姿態(tài)上的存在而已發揮效力。

而反觀，假如美團(tuán)的基于吃這個高頻服務(wù)所搭建的明顯，吃安全鏈、行、玩兒在內(nèi)的非標(biāo)品的服務(wù)體系一旦成功技術創新，在一個高頻和非標(biāo)品電商平臺上嫁接標(biāo)準(zhǔn)品的電商處理方法，諸如服裝等產(chǎn)品的電商，或許就輕車熟路了持續向好，典型的是美團(tuán)酒店業(yè)務(wù)從高頻到低頻的下沉，對于攜程等OTA平臺產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響充足，未來的美團(tuán)和阿里的交際進展情況，或許不簡簡單單會是在餓了嗎和口碑這一個交集上覆蓋。

而美團(tuán)和阿里的共同之處迎來新的篇章，這種二者共同之處有別于拼多多的，也在于二者都是服務(wù)更多的中小服務(wù)商飛躍，美團(tuán)的餐飲服務(wù)企業(yè)用上了，以及阿里的零售服務(wù)一切提升行動，二者的商業(yè)模式都是構(gòu)建在大量的這種中小商家的基礎(chǔ)之上，要他們采取類似拼多多模式關註，去將自己的流量研究進展、品牌、用戶綜合賦能到幾個有限的商業(yè)合作伙伴和品牌之上連日來，進(jìn)行用戶服務(wù)的優(yōu)選上快速融入，是很難的，或者說美團(tuán)即便是有自營業(yè)務(wù)系統，也絕對不會涉足具體的餐飲企業(yè)的經(jīng)營增強，而很多是零售業(yè)企業(yè)重要意義，以及供給鏈企業(yè)的投資上，這才是其應(yīng)該有的業(yè)務(wù)模式選擇更加廣闊。

大數(shù)據(jù)維度

從大數(shù)據(jù)維度規劃，三家公司都在體現(xiàn)自身在人工智能，大數(shù)據(jù)方面的優(yōu)勢和投入成效與經驗，美團(tuán)點評的智能指揮系統(tǒng)著力提升，外賣配送非配系統(tǒng)，拼多多的千人千面系統(tǒng)傳遞，以及阿里的大數(shù)據(jù)云計算系統(tǒng)融合，三者雖然都投入了大數(shù)據(jù)很多，但是服務(wù)的方向是有細(xì)微差別的相關性。

阿里的大數(shù)據(jù)服務(wù)完成的事情，更多聚焦平臺上更多的流量與更多b和B提供的標(biāo)準(zhǔn)商品之間的匹配效率的提升問題，因為每提升一點兒匹配效率就意味著自身收入的增加穩定；而拼多多的大數(shù)據(jù)智能系統(tǒng)在于挖掘用戶的共性需求改造層面，并且形成集中的規(guī)模，很大限度集中需求端的訂單需求優勢與挑戰，然后進(jìn)行集采集供服務(wù)經驗分享，數(shù)據(jù)智能更多體現(xiàn)在用戶需求挖掘和集中層面；而美團(tuán)點評更多的是在提供服務(wù)產(chǎn)品商家交付流程的整體效率趨勢，包括高峰時期的用戶需求預(yù)判有力扭轉，配送交付服務(wù)的服務(wù)匹配效率，以及更多用戶需求的挖掘和多元匹配方面一站式服務。

拼多多在篩選需求廣度和深度，阿里在配對撮合，美團(tuán)在提升整體效率引領作用，三者的核心業(yè)務(wù)追求有所差異加強宣傳。

總結(jié)

分析完美團(tuán)、拼多多用的舒心、阿里三者之間商業(yè)模式從定位等多個層面的細(xì)微差別技術發展，我們大致可以將三家企業(yè)做一個更為抽象的定位。

阿里是典型的互聯(lián)網(wǎng)需求世界的地產(chǎn)商集成，通過為更多的商家提供租賃服務(wù)來實現(xiàn)商業(yè)價值（流量平臺）重要手段；拼多多更多像一個分銷商，為一部分忠實的核心用戶群體提供便捷的商品集采集供服務(wù)的分銷商（渠道品牌）技術的開發；美團(tuán)點評更多是一個輔助服務(wù)類企業(yè)完成服務(wù)交付的綜合服務(wù)商（服務(wù)平臺）研究與應用。

未來這三家企業(yè)的更多戰(zhàn)略舉動還將成為我們?nèi)粘Ｉ虡I(yè)生活中的熱點事件，假如能夠從商業(yè)模式底層基因的角度去認(rèn)知和理解三家企業(yè)的核心特征，對于采取的任何舉措的行動全面協議，我們都能夠更為真切的有所把握自動化方案，更簡單抓住其核心本質(zhì)，達(dá)到洞悉商業(yè)活動本質(zhì)的程度越來越重要，為贏得更大商業(yè)新機(jī)提供優(yōu)勢和便利線上線下。（完）

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