在幾周前的 互聯(lián)網(wǎng)將走向哪里? 這篇文章中，我提到了好幾個(gè)看好的 18 年的方向結論。這幾周里我又多做了一些討論和思考和諧共生，打算把一些新方向擴(kuò)充成一個(gè)系列，今天這篇就是第一篇適應性強，討論傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)技術交流。

　　題圖其實(shí)是好久前的一張圖了，但惩卣?？闯Ｐ沦Y源配置。

　　究竟在網(wǎng)上風(fēng)口和機(jī)會(huì)那么多的時(shí)候，有幾個(gè)人會(huì)去關(guān)心供給鏈和物流呢相關。我在做 VC 的時(shí)候曾經(jīng)嘗試看過(guò)一段時(shí)間物流大力發展，后來(lái)放棄了，因?yàn)楦鞣N整擔(dān)生產效率、零擔(dān)產能提升、專線、支線節點，這個(gè)領(lǐng)域真的是非常傳統(tǒng)又復(fù)雜通過活化。

　　但幾年過(guò)去，時(shí)代變了的特點，新零售這么火就是流量在向線下走的標(biāo)志研學體驗。美團(tuán)的聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文前陣子做了一個(gè)尤其出色的分享，他把整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)分成了 A 類和 B 類最為突出，A 類是供給和履約在線上的落實落細，B 類是供給和履約在線下的。

　　美團(tuán)就是 B 類里的典型高效化，而且回頭看製高點項目，B 類里的很多很后成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，很終的重點(diǎn)都變成了圍繞供給鏈做文章範圍和領域。

　　美團(tuán)的外賣體系是搭建了一個(gè)同城物流有所增加、各種生鮮或無(wú)人便利店等也是在做零售物流供給鏈、而無(wú)人貨架更是把供給鏈的一端進(jìn)一步延伸進(jìn) C 端更高要求。到頭來(lái)越來越重要的位置，似乎這類公司的 2C 業(yè)務(wù)只是一個(gè)噱頭新技術，其實(shí)是掛羊頭賣狗肉做了一家供給鏈公司。

　　網(wǎng)絡(luò)給 A 類公司提供了完善的基礎(chǔ)設(shè)施順滑地配合，而 B 類公司則都是需要自己在傳統(tǒng)世界搭建網(wǎng)絡(luò)深入，2C 的業(yè)務(wù)變成了結(jié)果倒逼，很終很成功的 B 類公司都是在做供給鏈前沿技術。

　　那供給鏈和物流領(lǐng)域到底該如何理解基礎，怎么才能更好地尋找創(chuàng)業(yè)或投資機(jī)會(huì)?隨著互聯(lián)網(wǎng)走向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的必經(jīng)之路，相信這個(gè)問(wèn)題會(huì)是明年的一個(gè)重點(diǎn)多種方式。

　　前兩周對外開放，正巧在鐘鼎的一個(gè)閉門分享會(huì)上，我聽(tīng)到了很多供給鏈領(lǐng)域的大咖分享體系流動性，也包括投資方法論探索創新，很有啟發(fā)。

　　首先實現了超越，幾乎所有商業(yè)的發(fā)展新產品，其實(shí)都是雙核驅(qū)動(dòng)的。對(duì)產(chǎn)品端來(lái)說(shuō)是流量相對開放，對(duì)生產(chǎn)端來(lái)說(shuō)就是供給鏈推進高水平。A 類企業(yè)更偏流量脫穎而出，B 類企業(yè)更偏供給鏈拓展應用。

　　無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)流量，還是線下流量結構，流量本身解決的是獲客問(wèn)題管理。而獲客來(lái)了以后，怎么樣去解決留存的問(wèn)題?核心就是客戶的滿足度能力建設。

　　客戶的滿足度來(lái)自于以商品模樣、客戶服務(wù)為載體的體驗(yàn)和效率，而這背后就是供給鏈體系在支撐服務。所以很多線下企業(yè)很后都選擇了自建物流很重要、供給鏈，就是發(fā)現(xiàn)只有這樣才能保證用戶體驗(yàn)覆蓋。

　　而這一整套服務(wù)流程用一句話來(lái)說(shuō)就是：

　　以數(shù)據(jù)為支撐異常狀況，組織優(yōu)質(zhì)的資源在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)高效，以合適的成本將商品和服務(wù)交付給客戶應用創新，很終品質(zhì)、成本和效率維度解決客戶體驗(yàn)的問(wèn)題機構。

　　但在如此長(zhǎng)的從 2B 到 2C 的服務(wù)鏈條之下的特性，該如何判定和尋找機(jī)會(huì)呢?

　　鐘鼎在這里引入了一個(gè)叫做“鏈主”的概念交流，很有趣。在一條鏈條上誰(shuí)很有話語(yǔ)權(quán)提供堅實支撐、誰(shuí)能把握制高點(diǎn)還不大，誰(shuí)就是那條鏈上的鏈主。

　　比如簡單化，2C 領(lǐng)域有四種類型的典型鏈主力度。

　　1)阿里巴巴(超級(jí)市場(chǎng)平臺(tái))

　　2)京東(自營(yíng)零售)

　　3)蘋果(單一品牌有限 SKU)

　　4)Zara / 宜家(單一品牌寬 SKU)

　　他們都是各自鏈條上很具有話語(yǔ)權(quán)的，只有鏈主才能形成對(duì)整個(gè)鏈條的很有效的組織力設計。

　　相應(yīng)的業務指導，2B 領(lǐng)域也有鏈主。To 小 B 的就此掀開，比如國(guó)外面向餐飲店的 Sysco長足發展、面向汽配的O'Reilly;To 大 B 的，比如解決 MRO 耗材輔材暫時(shí)供給的固安捷穩步前行。

　　而在不同的領(lǐng)域中結構不合理，有三個(gè)維度來(lái)篩選機(jī)會(huì)。第一是品類逐步改善，第二是模式意見征詢，第三是組織。

　　首當(dāng)其沖的就是品類選擇大大提高，有些鏈條上面可能就沒(méi)有鏈主的必然要求，或者有些鏈主不在供給鏈這個(gè)環(huán)節(jié)，比如能源取得了一定進展，鏈主可能是在很上游資源端完善好。

　　在 2B 的整個(gè)供給鏈里，把國(guó)際上所有的品類進(jìn)行梳理后積極參與，會(huì)發(fā)現(xiàn)有十個(gè)大品類的跑道問題分析，這里包括食材、MRO交流研討、建材更加完善、快消等。這些品類建設應用，在 2B 供給鏈的分銷環(huán)節(jié)支撐作用，都在國(guó)際上出現(xiàn)了 50 億美金的大家伙。

　　這些品類在流通環(huán)節(jié)上能出現(xiàn)大家伙也是有內(nèi)在邏輯的相關。上游很分散大力發展，SKU 數(shù)量很多，在品類里有足夠的利潤(rùn)來(lái)支撐它的毛利生產效率，相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化產能提升，或者說(shuō)有可能被標(biāo)準(zhǔn)化(有些行業(yè)原來(lái)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化適應性，像食材，原來(lái)可能沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化充分發揮，它自己通過(guò)食材標(biāo)準(zhǔn)化變成一個(gè)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn))等等發展成就。

　　然后在定了品類之后，就是選模式重要方式，找創(chuàng)新開展面對面。

　　2B 的供給鏈領(lǐng)域有兩個(gè)非常內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，第一個(gè)驅(qū)動(dòng)是消費(fèi)升級(jí)非常重要。以前大多人在關(guān)注 C 端的消費(fèi)升級(jí)進一步提升，其實(shí)在這個(gè)過(guò)程中 B 端的供給鏈也在被倒逼著改革和升級(jí)。

　　第二個(gè)是技術(shù)驅(qū)動(dòng)營造一處，今天的互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)為 B 端的整個(gè)供給鏈體系的迭代改革創新，提供了非常好的條件。

　　很多原來(lái)的傳統(tǒng)生意在這兩個(gè)因素的驅(qū)動(dòng)下取得顯著成效，就會(huì)從分散走向集中新模式，會(huì)在很多細(xì)分的領(lǐng)域出現(xiàn)新的供給鏈鏈主和大的供給鏈平臺(tái)協同控製。

　　另外取得了一定進展，很終衡量一個(gè)模式是否有真的創(chuàng)新，還是回到數(shù)字上快速增長，看相對(duì)于原有模式能不能帶來(lái)收入成本結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)性改善：要么創(chuàng)造更多的品牌溢價(jià)說服力，要么在成本上做結(jié)構(gòu)性的改善搶抓機遇。

　　把品類和模式選完了以后，第三個(gè)核心是選什么樣的團(tuán)隊(duì)逐漸顯現。在 2B 領(lǐng)域全會精神，好團(tuán)隊(duì)的幾個(gè)典型特質(zhì)包括：

　　1)懂線下格局系統穩定性，懂博弈

　　2)重運(yùn)營(yíng)拓展基地、重?cái)?shù)據(jù)

　　3)有起步資源、有組織力

　　在和鐘鼎很多人交流過(guò)后實力增強，我發(fā)現(xiàn)供給鏈領(lǐng)域投資和互聯(lián)網(wǎng)投資很重要的一點(diǎn)區(qū)別就是體系流動性，更講究資源，而不是更講究流量帶來全新智能。

　　因?yàn)閷崿F了超越，B 端的客戶資源更多是可見(jiàn)的，是需要被整合的去完善，而不是被發(fā)現(xiàn)的橋梁作用。

　　一個(gè)創(chuàng)業(yè)者有資源，說(shuō)明他在這個(gè)行業(yè)里面經(jīng)營(yíng)過(guò)求索，他對(duì)線下的利益格局等會(huì)比較清楚求得平衡。2B 的生意紮實做，是傳統(tǒng)的生意在新的 B 端消費(fèi)升級(jí)和新的技術(shù)驅(qū)動(dòng)下，從分散走向集中至關重要，產(chǎn)生新的供給鏈的鏈主提供深度撮合服務。

　　那這種生意原來(lái)都是有人在做的，這里所謂的創(chuàng)新是什么?就是重建和打破舊的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的發生，創(chuàng)造新的均衡的過(guò)程組成部分。因此，它必須對(duì)原來(lái)的均衡體系有足夠的熟悉新的動力。

　　再有就是的過程中，更偏傳統(tǒng)供給鏈端的企業(yè)，相信未來(lái)會(huì)越來(lái)越多依靠并購(gòu)的力量把企業(yè)做大廣泛關註，尤其是當(dāng)很多被并購(gòu)標(biāo)的處于跨代交接期的時(shí)候國際要求。

　　很后，說(shuō)回鏈主的概念鍛造。假如我們把鏈條更放大來(lái)看競爭激烈，品牌商、渠道/供給鏈改善、用戶也是一個(gè)三個(gè)關(guān)系組成的鏈條空白區，那這里面是否也有鏈主?

　　仔細(xì)想下會(huì)發(fā)現(xiàn)，很早的時(shí)候品牌商是有絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)的信息化，后來(lái)互聯(lián)網(wǎng)革新后渠道有話語(yǔ)權(quán)形勢，再到現(xiàn)在就開(kāi)始一切圍繞消費(fèi)者了。這也就完成了鏈主的遷移取得明顯成效。

　　所以約定管轄，以鐘鼎投資鏈主的邏輯，消費(fèi)者現(xiàn)在變成了潛在很值得投資的部分創新的技術，也因此發揮，其也開(kāi)始利用自己在供給鏈端的優(yōu)勢(shì)和資源，開(kāi)始做 C 端消費(fèi)領(lǐng)域的投資快速增長，從而把自己的投資延伸到了全產(chǎn)業(yè)鏈開放以來。

　　于是，一個(gè)非常有趣的景象是高質量，很多本來(lái)投消費(fèi)提供了有力支撐、文娛的基金因?yàn)檎也坏胶脵C(jī)會(huì)，就開(kāi)始向傳統(tǒng)行業(yè)探索的方法，而一些投資供給鏈的基金則反其道為之實事求是。

　　其實(shí)，美國(guó)互聯(lián)網(wǎng) B 面企業(yè)的典型落到實處，亞馬遜也在走類似的路服務水平。

　　在深度做完自己的供給鏈服務(wù)體系后再獲，亞馬遜也一樣開(kāi)始向客戶遷移，其中就包括對(duì) Whole Foods 的收購(gòu)應用擴展。

　　就像這句話所說(shuō)的：亞馬遜已經(jīng)把將產(chǎn)品帶給用戶這個(gè)事情做到了飽和體驗區，下一步也只能是把用戶帶到產(chǎn)品了。

　　創(chuàng)業(yè)和投資都在向更多的供給鏈和產(chǎn)品端的整合的方向發(fā)展活動上。更多的雙核混合驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式有望，相信在未來(lái)會(huì)越來(lái)越常見(jiàn)。

　　作者：曲凱