摘要：

　　凡是盲目進行多元化布局的，幾乎都走向了失敔I造一處「母飫撔?；幾乎所有偉大的公司，都是在專業(yè)化的基礎(chǔ)上不停推陳出新取得顯著成效。

　　比來新模式，美團老總王興與攜程創(chuàng)始人梁建章隔空論戰(zhàn)，王興主張互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)關(guān)注商業(yè)內(nèi)核而非界限不容忽視，認為企業(yè)多元化更有效率組織了，梁建章則認為，“專業(yè)化繼而國際化才是出路說服力，企業(yè)沒有創(chuàng)新才會多元化”搶抓機遇。

　　在我看來，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)真正做大必需在專注表示、專業(yè)的基礎(chǔ)上不停創(chuàng)新全面闡釋。歷史和現(xiàn)實證實，無論是互聯(lián)網(wǎng)公司還傳統(tǒng)企業(yè)競爭力所在，凡是盲目進行多元化布局的引人註目，幾乎都走向了失敗溝通機製；相對應(yīng)好宣講，幾乎所有偉大的公司，都是在專業(yè)化的基礎(chǔ)上不停推陳出新領先水平。

　　我們先看多元化很經(jīng)典的失敗案例吧雙向互動。

　　遠看有曾經(jīng)的“空調(diào)大王”春蘭，這家曾經(jīng)市占率達到30%的空調(diào)龍頭企業(yè)設計能力，從上世紀90年代中期開始多元化嘗試新品技，先后推出了摩托車、冰箱求得平衡、汽車底盤等項目紮實做，很終多項業(yè)務(wù)虧損空間廣闊，如今泯然眾人。

　　近看有頻繁見諸報端的樂視公司提供深度撮合服務，這家公司假如在電視機頂盒或電視內(nèi)容上精耕細作的話服務品質，也許會大有作為。但其后來竟然做起汽車組成部分，至今也沒造出一輛能跑得起來的樣車影響。如今其被報道很多的不再是盛大的發(fā)布會，而是資金鏈問題的過程中、供給商討薪發展契機、美國工廠用地荒廢。

　　快速迭代的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域中的確誘惑太多促進進步，新的風口總在不停出現(xiàn)發力，從門戶網(wǎng)站、搜索引擎迎來新的篇章、社交共創美好、電商再到O2O、手機薄弱點、打車覆蓋範圍、共享單車、人工智能積極性，每個風口都曾經(jīng)或正在醞釀無限可能奮勇向前，但假如無法經(jīng)受住新風口的誘惑而盲目的多元化，資金鏈實施體系、辦理組建、人才儲備等方面都會出現(xiàn)諸多的問題，這不是作死是自我找死發揮。

　　個人非常贊同梁建章以下不雅觀點：“從大的歷史趨勢來看顯著，企業(yè)的專業(yè)化程度越來越高快速增長。這是因為隨著經(jīng)濟發(fā)展與時俱進，市場規(guī)模會變大，社會分工越來越細初步建立，每個公司的產(chǎn)品和辦事也會更加專業(yè)化綜合運用。同樣的邏輯，越是市場大的方法，人口多的國家實事求是，產(chǎn)業(yè)的分工就會更細。一個小國（如日本）很大的電商公司落到實處，可能又做旅游服務水平，還做金融最新。但像美國這樣的大市場，分工很細處理方法。電商只做電商重要作用，旅游只做旅游，外賣只做外賣習慣。中國未來的市場規(guī)模超過美國充足，分工可能比美國更細〉姆e極性！?

　　國際上可稱為偉大的企業(yè)綠色化發展，如蘋果、谷歌不久前、微軟乃至中國的華為用上了，無一不是做透了一個行業(yè)，繼而獲得成功綜合措施。董必武說：精通一科,神須專注,行有余力,乃可他顧可靠保障。在中國乃至世界的大市場中，精通一科已經(jīng)難能可貴設計標準，更遑論他顧了開展。

　　說一下王興提到的內(nèi)核與界限。每個公司都有本身獨特而不成替代內(nèi)核發揮重要帶動作用，它是這家企業(yè)的基因和優(yōu)勢意向，也可以叫做核心競爭力。而業(yè)務(wù)與內(nèi)核的關(guān)聯(lián)文化價值，則決定了界限形式。互聯(lián)網(wǎng)研究者杜子建曾經(jīng)講過：新浪的基因是消息（新聞）有所應、騰訊的基因是關(guān)系足了準備、阿里的基因是自制、百度的基因是線索著力提升、小米的基因是粉絲深刻內涵。

　　新浪孵化了微博，騰訊孵化了微信融合，阿里孵化了螞蟻金服深入闡釋，小米孵化了米家，這是強核心與強關(guān)聯(lián)的結(jié)合完成的事情，它發(fā)生在界限內(nèi)物聯與互聯，這是創(chuàng)新，它們都成功了改造層面。而阿里做了來往供給、騰訊做了拍拍網(wǎng)優勢與挑戰，百度做了外賣，這些業(yè)務(wù)看似與核心也有聯(lián)系解決方案，但卻是強核心與弱關(guān)系的結(jié)合創造，它們很終失敗了。

　　樂視的例子則更極端貢獻法治，賈躍亭說樂視以內(nèi)容為核心設備製造，豈論是電視、手機還是汽車攻堅克難，都可以稱為內(nèi)容的分發(fā)中心管理，你看著邏輯似乎對，但很終這家企業(yè)證面臨困境雙向互動。究其原因效率和安，這家公司首先缺少一個強有力的內(nèi)核，各個業(yè)務(wù)之間的所謂關(guān)聯(lián)品牌，深入開展，更是商業(yè)概念上的強行糾纏，而非素質(zhì)統(tǒng)一等形式。弱內(nèi)核加上弱關(guān)聯(lián)技術的開發，很終導(dǎo)致體系崩塌。

　　美團的多元化飛躍，也正走在這條路上：主營業(yè)務(wù)當?shù)剞k事尚未找到好的商業(yè)化路徑不斷發展，又涉足打車、商旅這些能和辦事掛鉤自動化方案，但卻關(guān)聯(lián)不大的行業(yè)緊密協作，同樣也是弱內(nèi)核與弱關(guān)聯(lián)的結(jié)合。

　　依我之見線上線下，商業(yè)的內(nèi)核應(yīng)關(guān)注發揮重要作用，界限也不應(yīng)忽視。內(nèi)核是護城河數據顯示，關(guān)聯(lián)則是界限高質量，承認界限的存在，不是畫地為牢達到，而是對商業(yè)規(guī)律的尊重智能設備。

　　如若想涉足界限之外的布局不可缺少，投資是個很好的方式蓬勃發展，騰訊并不是直接參與打車市場，而是通過入股和提供平臺的方式進行深度的多元化積極回應，對京東投資也類似這種模式重要性。

　　但若想要完全靠自身的力量進行多元化又進了一步，對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，就是自尋死路多元化服務體系。