創(chuàng)業(yè)成功的原因千千萬萬共享應用，失敗的原因就那么幾個生產能力。

馬云在創(chuàng)辦湖畔大學(xué)的時候就說過，企業(yè)追求的不是成功示範推廣，而是不失敗堅持好。所以湖畔大學(xué)不對外提供成功的秘籍，恰恰相反大幅增加，它提供的是對“失敗”的研究特性。

從1999年到現(xiàn)在，我們一起來看看馬云在創(chuàng)立阿里巴巴期間走過了哪些彎路等特點？留下了哪些創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗建言直達？

“假如沒有發(fā)生到你頭上多種，說明你還不夠大，還不夠成熟支撐作用，人一輩子絕大數(shù)都會生病日漸深入，只是看你怎么防范動力⊥瑫r！?

一、假如你自己決定要走效高性，把里面的人帶走模式，有一天你的員工也會學(xué)你

1999年，馬云從上一家公司國富通離開的時候提升，沒有拿走一分錢高品質，雖然公司當(dāng)時的利潤頗豐，十四個月賺了兩百七八十萬支撐能力。

不僅沒有拿走一分錢資源優勢，馬云也沒有帶走公司的員工。

創(chuàng)業(yè)之初特征更加明顯，馬云從杭州帶過去了五六個人不斷完善，等馬云要離開的時候，五六個人的團隊變成了四五十個人方便。

馬云沒有動那四五十個人基礎上，他只是對聽了他的話去北京創(chuàng)業(yè)的那五六個人說，假如你們愿意跟我回家創(chuàng)業(yè)應用領域，我給大家的條件很簡單保持競爭優勢，一個月500塊錢的工資，你們回去認(rèn)真考慮發展機遇，三天之后給我一個答復(fù)長效機製。

沒想到三分鐘以后他們一起回來說：馬云，我們一起回家全技術方案，一起創(chuàng)業(yè)說服力，一起重新開始。

這里有一個游戲規(guī)則：你創(chuàng)辦了一家公司分析，假如你自己決定要走的時候表示，你把里面的人帶走，有一天你的員工也會學(xué)你的樣非常激烈。

二競爭力所在、跟風(fēng)險投資談判，腰挺起來

1999年末領域，馬云去見孫正義的時候溝通機製，穿得非常隨意好宣講，連西裝都沒穿。因為馬云的心態(tài)從來沒想過去要錢領先水平，只是想著過去聊聊。

講了五六分鐘后，孫正義打斷了他戰略布局，說停一下事關全面，你要多少錢。馬云說我不要錢狀態，他說要錢的技術節能，他還教馬云怎么花錢花得快。

這是真實的事情廣泛認同。

很后孫正義說國際要求，馬云，你拿四千萬美金全面協議。馬云說我以前很多管過兩百萬人民幣重要部署，四千萬美金我肯定不要。很后孫正義說工具，那這樣吧智慧與合力，你拿三千五百萬美金。

馬云說要回去考慮一下廣泛關註〈龠M進步；氐焦竞螅R云越想越不對：太愚蠢優勢領先，拿那么多錢干什么迎來新的篇章，不會花，公司肯定要出問題的推動並實現。

很后孫正義派人追到了馬云的辦公室薄弱點，說一定要見馬云。很后馬云和當(dāng)時的CFO蔡崇信飛到日本和孫正義談判優化程度。

談判桌上雙方說好的是三千萬美金積極性，馬云回來之后反復(fù)思考，覺得還是不對不斷豐富，于是就給孫正義發(fā)了封電子郵件：Sorry實施體系，三千萬美金我不要，兩千萬美金各有優勢，同意就干效果較好，不同意就不干。

很后孫正義回了兩個字：GoAhead，去做吧等多個領域。

馬云總結(jié)了創(chuàng)業(yè)者見投資人的心態(tài)和姿態(tài)：從第一天就要理直氣壯再獲，腰板挺硬，但是眼睛里面是尊重應用擴展，用自己的行動證實你比資本家更會掙錢體驗區。

他問你100個問題的時候，你也要問他至少99個問題活動上，你是嫁給他了有望，他可以娶七八個，你就一個生產能力。然后你要問他投資的理念是什么最新，為什么投我們技術創新，我很倒霉的時候你預(yù)備怎么辦處理方法，我先告訴你，我會很倒霉的持續向好，要真的不行習慣，你看看怎么辦。

所以跟風(fēng)險投資之間的溝通交流非常之重要進展情況，不要覺得風(fēng)險投資似乎是爺的積極性。

風(fēng)險投資永遠(yuǎn)是舅舅，你是這個創(chuàng)業(yè)孩子的爸爸至關重要、媽媽不久前，你知道要把這個孩子帶到哪兒去，舅舅可以給你建議提升行動，可以給你錢買點奶粉能力建設、衣服，但是把這個孩子養(yǎng)大的職責(zé)是你研究進展，風(fēng)險投資的錢是幫你做得更好無障礙、更大，而不是替你救命的快速融入。

什么時候要資金認為？不是你很窮的時候去要資金，而是在你很好的時候增強。

所有的創(chuàng)業(yè)者下一次融資永遠(yuǎn)都是在公司形勢很好的時候重要意義，千萬不要在雨已經(jīng)下得很大的時候，再爬到屋頂上去修屋頂更加廣闊，那時候麻煩就大了規劃，所以要在陽光燦爛的時候修屋頂。

三方便、一個公司的成功與失敗基礎上，很多時候是在創(chuàng)業(yè)者的胸懷

大概在七八年以前各領域，當(dāng)時有一家公司和阿里巴巴競爭得非常激烈，馬云受邀出席亞洲互聯(lián)網(wǎng)大會的時候保持競爭優勢，正好遇見了他的競爭對手進行培訓。

馬云是主題發(fā)言人之一，他的競爭對手也是完成的事情。結(jié)果在發(fā)言之前物聯與互聯，競爭對手忽然發(fā)現(xiàn)，他出了五萬美金贊助這個會議改造層面，才拿到了一個發(fā)言名額供給，而馬云一分錢都沒出也同樣拿到了這個機會。

然后他跟組委會講經驗分享，憑什么馬云不付錢解決方案，我要付五萬美金。組委會告訴他有力扭轉，你是你要講上高質量，馬云是觀眾要他講。

會議結(jié)束之后廣度和深度，競爭對手邀請所有出席大會的主題演講者和其他演講者上他的游艇玩深入交流，但是要求有一個，馬云不能上去加強宣傳。

這就是胸懷臺上與臺下。

對創(chuàng)業(yè)者而言，假如你不能包容你的對手技術發展，你一定會被對手打敗集聚效應。是誰把周瑜氣死的，是周瑜自己把自己氣死的更為一致，諸葛亮根本沒氣他等形式。

你把對手當(dāng)敵人有序推進，第一招你就輸了約定管轄，天天掛著他的靶子共享應用，就練這個鏢高效節能，你只能打這一個穩定發展，其他人都沒有用顯示。

競爭是很大的快樂不難發現，你跟別人競爭的時候研究進展，假如你發(fā)現(xiàn)自己很痛苦工具，越來越痛苦的時候智慧與合力，一定是你的競爭策略出錯。

四、拖拉機不要配波音747的發(fā)動機

馬云以前從來不請名人當(dāng)公司的董事開放要求。

在他看來向好態勢，一般有名、能力強又管很大企業(yè)的人記得牢，很少會真正花時間在你公司身上註入了新的力量。他一年來開兩次董事會，對于他講的東西更多可能性，你覺得似乎不對去創新。

但假如你當(dāng)時說他不對，會覺得不尊重他緊迫性，他說我怎么了結構，我大小還是個CEO，還是個董事高效。你尊重他溝通協調，按照他的做法肯定會失敗。

阿里巴巴第一次請來一個世界500強的副總裁深度，當(dāng)時賬面上總共有五百萬美金帶動擴大，他開口說今年的市場預(yù)算需要一千五百萬美金核心技術體系。

他每年的預(yù)算至少是四千萬美金開拓創新，在阿里巴巴一年很多能給他五十萬美金，他都不知道怎么花必然趨勢，說五十萬美金做個廣告都不夠促進善治，而在馬云看來多樣性，五十萬美金能做100個廣告了發揮效力。

因為雙方的思考不一樣，你到什么階段用什么樣的人明顯，然后根據(jù)你的需要去找這樣的人安全鏈，千萬切忌小公司去找一些高手進(jìn)來。

公司本身的機制創新為先、治理能力是一個拖拉機真正做到，但你請進(jìn)那些高手，他是波音747的引擎創新延展，你一旦裝上去了以后強化意識，馬達(dá)一啟動基本情況，你拖拉機就四崩五裂的現場。

所以團隊的選擇不要求豪華探討，小公司找高手，首先要把高手的心態(tài)調(diào)整好調解製度。

五、你的員工不傻創新內容，不要欺騙他們

馬云有一次去競爭對手的公司機遇與挑戰，是個周五，看見公司的燈都關(guān)掉了善於監督。馬云問集成技術，這是干什么？那個老板回答：省電更合理，但是我跟員工是這么講的適應能力，我們中午休息，但實際上我是省電防控。

馬云心想這公司“完”了，省電就是省電適應性，這沒什么東西可以隱藏的堅實基礎，省電為什么還得說成同志們中午可以休息一下？

員工不是傻瓜重要作用，員工和老板很大的關(guān)系是你要信任他們等地。

馬云說自己從不向團隊隱瞞任何東西，不管是災(zāi)難還是快樂尤為突出，不能講得不講規定，沒問題，但講了都必須是真話空間載體。

所以領(lǐng)導(dǎo)者的藝術(shù)就在于怎么做干部高質量，怎么做領(lǐng)導(dǎo)，怎么去跟人談話重要組成部分。

馬云見過很多干部批評員工流程，真的是蠻痛苦的，要批評員工有力扭轉，把他叫進(jìn)來以后作用，先表揚個十分鐘、二十分鐘慢體驗，表揚完之后著力增加，隱藏地批評了幾句智能化，批評完以后又覺得似乎不太對勁，然后又表揚了兩句處理。

所以這個人從領(lǐng)導(dǎo)的辦公室走出去以后建設，都不知道自己是被表揚還是批評，還自我感覺挺好的助力各行。

所以他還是老樣子前來體驗，不知道要在哪些方面進(jìn)步。這樣進(jìn)行了三四次之后確定性，這個干部忽然說這個人不行更加廣闊，我要把他開掉，然后員工也很吃驚：你不是表揚了我四次說我挺好的嗎講故事？

批評就是批評非常完善，開除員工也是這樣，千萬不能“殺”兩刀全面革新，很可憐作用，我就不“殺”了，再“殺”兩刀行業分類，一個人“殺”了七次還沒“殺”掉技術特點。

這樣你也痛苦，他也痛苦發展邏輯，想清楚了就動手凝聚力量，動手要快。刀越快記得牢，對他越負(fù)責(zé)任註入了新的力量，要尊重游戲規(guī)則。

小公司有小公司的制度更多可能性，制度一旦確立以后，必須對制度高度尊重足夠的實力，不是我要“殺”你緊迫性，是制度要殺你，你違反了我們說好的制度更適合。

治理者聽得懂、領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)業(yè)者心要仁慈高質量發展，但要建立游戲規(guī)則全方位，尊重游戲規(guī)則，明白自己要什么影響力範圍，明白團隊要什么大局。