問大家一個問題：

在如今的社會緊密協作，單打獨斗經(jīng)營企業(yè)工藝技術，成功的幾率有多少？

顯而易見規模，極低近年來！

現(xiàn)在是資源整合時代，你有資源發展目標奮鬥、我有資金技術先進、你有技術(shù)，大家腦袋一拍合伙成立一家公司延伸。

就算自己白手起家的企業(yè)認為，哪個中途不得接受幾輪融資。

現(xiàn)如今新趨勢，股權(quán)投資反應能力、融合、合伙不是什么稀奇事學習，而是一個企業(yè)發(fā)展壯大的必經(jīng)之路結構重塑。

股權(quán)無小事，涉及到股權(quán)分配應用優勢，那都是關(guān)系到公司經(jīng)營的根本性問題先進水平。

但關(guān)于股權(quán)，你了解多少全面展示？

創(chuàng)始人股權(quán)低重要平臺，就代表在公司沒有決策權(quán)和話語權(quán)么？

不核心技術！任正非在華為的持股不到2%應用提升，馬云持阿里7.4%的股份、李彥宏持股百度15.7%創造性、馬化騰持股騰訊8.61%發展的關鍵。

這些大佬在公司的持股并不多，為什么能控制整個企業(yè)呢規模設備？

而說到股權(quán)真諦所在，不得不提企業(yè)家們很愛用的招數(shù)之一——股權(quán)激勵，堪稱是調(diào)動員工積極性的“殺手锏”競爭力。

根據(jù)美國《財富》雜志調(diào)查充分，20世紀以來，美國排名前1000的絕大數(shù)公司，會給核心治理人員關註度、技術(shù)骨干等關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的員工實行股權(quán)激勵橫向協同。

你所知道的世界500強企業(yè)，沃爾瑪敢於挑戰、微軟不斷創新、聯(lián)想、戴爾提供了遵循、阿里巴巴參與水平、華為等等，都是在股權(quán)激勵下快速擴張服務效率，成為獨角獸的明確相關要求。

如此重要的股權(quán)激勵，你知道應該怎么做主要抓手？

這些問題不好回答绑w製。」蓹?quán)牽連甚多創新科技，關(guān)系到公司的方方面面服務延伸，一時半會兒很難搞清楚平臺建設、講清楚更高要求。

但參與過復星、海爾延伸、中興等200多家聞名集團旗下參控股企業(yè)的股權(quán)布局及股改設(shè)計的包啟宏老師強大的功能，卻有這個本事實際需求。

像講故事一樣把股權(quán)的各方各面講得清楚，讓人一聽就懂優勢，懂了就能用善謀新篇。

包啟宏

中國知名股權(quán)實操專家

股權(quán)資本研究院院長

暢銷書《中國式股權(quán)》作者

國內(nèi)首位“五融八篇”股權(quán)系統(tǒng)倡導者

15年股權(quán)資本專業(yè)研究、實操經(jīng)驗

多次受邀包括北大便利性、清華方法、上海交大、浙大等高校擔任EMBA提供有力支撐、EDP切實把製度、總裁班客座導師。

從被騙49%股份自行開發，到100000企業(yè)家的股權(quán)導師進行部署。

2004年，剛工作2年的包啟宏老師是教育公司的一個小主管自動化裝置，被公司派到杭州開發(fā)新市場示範。

憑借自己超強的社交能力應用前景，沒幾天就找到了一位很有人脈的“地頭蛇”製度保障。

為了合作預下達，總公司答應給這位“大人物”新公司49%的股份統籌推進。

當時包老師要在杭州做一場800個學生活動關鍵技術，“大人物”拍著胸脯說600個給我，你負責200個就夠了技術研究。

眼看著日期一天天臨近，“大人物”那邊毫無動靜姿勢。

包老師開始急了，一打聽才知道不同需求，“大人物”2個月只招到了2個學生。

雖然后來包老師使勁渾身解數(shù)總之，填補了空缺但是按照合同規(guī)定支撐作用，公司還是得給貢獻了2個人頭的“大人物”49%的分紅！

有了這次教訓最為突出，包老師開始研究股權(quán)，后來干脆辭去了20萬年薪的經(jīng)理工作高效化，到中國股權(quán)領(lǐng)導品牌——經(jīng)邦咨詢當個年薪5萬的小員工，只為更深入地研究股權(quán)延伸。

在經(jīng)邦咨詢做了8年股權(quán)咨詢，他看遍了所有類型的股權(quán)架構(gòu)大數據，對所有股權(quán)問題了如指掌。他說：投資=投人=投股權(quán)架構(gòu)奮戰不懈！

2021年他辭職市場開拓，和幾個合伙人聯(lián)合成立了股權(quán)資本研究院和上海三度集團大大縮短。

專門幫助企業(yè)解決管（系統(tǒng)化治理培訓）、銷（招商銷售平臺）更默契了、投（投資平臺）、融（融資平臺）等問題不合理波動。

包老師設(shè)計的股權(quán)架構(gòu)科學、穩(wěn)定積極拓展新的領域，所以他們從來沒有因為任何決策起過爭執(zhí)。

大家朝著共同目標前進相對開放，把公司從很開始的萬，打造成了年營業(yè)額近7億的行業(yè)領(lǐng)導企業(yè)生產創效，實現(xiàn)近千倍的爆發(fā)式增長關註度。

不會股權(quán)激勵=替競爭對手培養(yǎng)人才。

汽配公司的張總有3個員工敢於挑戰，一個跟他13年，將他的公司從萬做到了00萬提供了遵循。

一個跟他7年，將公司從00萬做到1億聯動。

還有一跟了他3年共同努力，將他的公司從1億做到了3個億。

面對3位功勛逐漸完善，股權(quán)激勵是必須的。

但是張總很為難是目前主流，到底該給哪個員工多一點呢高質量？要給多少呢？

而且選擇適用，他要是分配不好管理，鬧翻了，員工跑去他的競爭對手那改進措施，到時候損失可就是幾千萬還不大、幾億高產！

股權(quán)激勵要做到公平公正發揮作用，還真不好做啊逐步顯現。

缺乏恰當機制，股權(quán)激勵簡單變成股權(quán)“激怒”：

員工那么多示範，到底要分給哪一個有很大提升空間？判定標準在哪？

怎么分可能性更大，一次性給還是分批給部署安排？用什么方式分技術？

每個員工情況都不一樣，分多少合適示範推廣，具體怎么計算堅持好？

員工拿到股權(quán)，還是要走大幅增加，怎么鎖定人才特性？

激勵的員工退出，怎么回收股份等特點？

……

但是張總這個煩惱對包老師來說建言直達，卻是小菜一碟。

他給了張總一個自創(chuàng)的“貢獻系數(shù)法”建設應用，立馬就做出了讓三位員工心服口服的激勵機制支撐作用。

包老師還順便教張總一個簽訂合同的方法日漸深入，讓他再也不怕人才會流失。

不懂股權(quán)分配=給自己培養(yǎng)競爭對手同時。

老林和朋友老趙合伙做瓷磚生意，他投70萬模式、老趙投萬高品質。

生意做得不錯，第一年不僅回本高效利用，還賺了100萬估算。

于是老林拿了70萬分紅不要畏懼，老趙分了萬。

老趙一看生意這么好逐漸顯現，私下又開了家瓷磚公司長效機製，貨源和客源都從原公司拿。

老林知道后搶抓機遇，讓老趙二選其一表示。

可老趙油鹽不進，兩邊都不放棄引人註目。

老林想告老趙同業(yè)競爭溝通機製，但老趙只是股東，沒有同業(yè)競爭的說法。

他想把老趙踢出公司，但法律又規(guī)定不能強制剔除股東表現明顯更佳。

這也不行技術節能、那也不行國際要求，老趙氣得心肝脾肺腎都在作痛。

所以持續創新，股權(quán)分配要注重參與能力，否則分出來的都是意見：

合伙人該怎么選擇充分發揮，股權(quán)應該怎么分優勢領先？

股東多又雜，做決策艱難又拖拉薄弱點，怎么辦優化程度？

股東背后搞事不斷豐富，還同業(yè)競爭，怎么辦各有優勢？

股東聯(lián)手架空創(chuàng)始人效果較好。創(chuàng)始人沒有話語權(quán)，怎么辦等多個領域？

請神簡單送神難應用擴展，對阻礙企業(yè)發(fā)展的股東，怎么讓他退出活動上？

……

包老師就給老林上了一節(jié)課增幅最大。老林就找到了對付老趙的方法，讓老趙自愿退出生產能力。

他又給老林上了一課股權(quán)架構(gòu)標準，讓老林就算只持股3%即將展開，也能牢牢抓住決策權(quán)。

每一個治理人員傳承，都應該逼自己學會的股權(quán)知識的積極性。

曾國藩說過：“利可共不可獨綠色化發展、謀可寡不可眾”。

意思是利益分配給大家不久前，不能一個人獨享用上了；權(quán)力則相反，應該放在少數(shù)人手里能力建設。

但利益怎么個“共”關註、謀怎么個“寡”都是深奧的學問，做不好就簡單讓企業(yè)這艘大船沉沒。

預防大于治療重要意義，提前把這些問題摸清、摸透進行培訓，應對其股權(quán)問題才能得心應手信息化。

股權(quán)架構(gòu)穩(wěn)定，投資與被投資臺上與臺下，才能有的放矢。

治理崗位以下重要部署，或者想之前開放要求，可以答應自己無知一會兒大幅拓展。

但是治理崗位以上溝通協調，或者想要的促進善治，必須讓自己建立起股權(quán)意識。