文/曹彥君編輯/陳曉平

阿里巴巴成長史中至關重要，有過一支威名赫赫的B2B銷售團隊不久前，叫做中供鐵軍用上了。

俞朝翎是阿里巴巴原B2B直銷總經(jīng)理，13年阿里人能力建設，擔(dān)任過六千中供鐵軍的總指揮關註，親歷并參與鐵軍建立到輝煌的全歷程，馬云稱他為阿里巴巴的“定海神針”創新內容。

俞朝翎一手帶出了兩位集團合伙人機遇與挑戰、一位集團副總裁，以及眾多銷售冠軍和集團高管善於監督。

中供鐵軍也向中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)輸送多位干將集成技術，包括滴滴創(chuàng)始人程維就能壓製、同程網(wǎng)CEO吳志祥、美團前任COO干嘉偉適應能力、去哪兒COO張強等更優美。

離開阿里后，俞朝翎投身于企業(yè)教育行業(yè)防控，先后創(chuàng)立創(chuàng)業(yè)酵母和酵母商學(xué)院成效與經驗。

基于阿里的業(yè)績增長和人才培養(yǎng)體系，俞朝翎創(chuàng)作《干就對了：業(yè)績增長九大 關(guān)鍵》一書堅實基礎，復(fù)盤企業(yè)實現(xiàn)業(yè)績增長的九大 關(guān)鍵步驟稍有不慎，他向《21CBR》記者分享了鐵軍主帥的成長歷程和實戰(zhàn)心得，以及如何讓治理更具顆粒度的方法論等地。

中供的起家

2000年2月最為顯著，我隨被收購的公司進(jìn)入阿里巴巴。

所在公司偉業(yè)網(wǎng)絡(luò)的老板規定，是以前馬老師“中國黃頁”的總工程師穩定。馬老師成立阿里巴巴以后，1999年10月開始談收購供給，當(dāng)初只愿意要一個人優勢與挑戰，我的老板李琪。李琪說解決方案，“你要我進(jìn)來趨勢，那我公司所有人要一起來”，我就進(jìn)入了阿里巴巴上高質量。

偉業(yè)網(wǎng)絡(luò)主要業(yè)務(wù)是網(wǎng)絡(luò)傳真一站式服務，原來發(fā)一份傳真可能要一、二分鐘深入交流，發(fā)到美國大概27塊錢引領作用，通過互聯(lián)網(wǎng)，只要五六塊錢處理。

我之前是主管建設，進(jìn)阿里后做了Sales，進(jìn)入中供后助力各行，大概做了三個月銷售前來體驗，后來恢復(fù)主管身份。

我是杭州人確定性，技術(shù)出身更加廣闊，給工廠里的機器畫圖紙、做維修講故事，覺得技術(shù)不太賺錢非常完善，改行銷售性能穩定。從來沒做過的人，轉(zhuǎn)型銷售基本上會被淘汰作用，我做過三四家公司越來越重要，不順利，在杭州找不好了發揮重要作用，又去待了將近十年醒悟。后來，父母覺得家里沒人高質量，我哥也出國了也逐步提升，才回杭州。

因為被收購註入了新的力量，我起初在阿里有一些不舒適重要的作用，被領(lǐng)養(yǎng)、被歧視的感覺去創新，半年以后就順利融合了足夠的實力，大家都是年輕人，時間久了結構，能感受到是同一家公司的更適合。

中供很初只是銷售團隊，做的產(chǎn)品是e-solution溝通協調，關(guān)于企業(yè)定制化網(wǎng)站服務(wù)要素配置改革，在2000年左右，從toB的角度來說保障性，做網(wǎng)站很流行帶動產業發展，比較簡單收到錢。

2001年時新創新即將到來，我們發(fā)現(xiàn)模式不對邁出了重要的一步，做網(wǎng)站大部分個性化，交付時間長設施，很長情況需求，客戶付完錢之后的一年內(nèi)都沒有去確認(rèn)，不利于財務(wù)收入的統(tǒng)計規模設備。馬老師提出來真諦所在，決定開發(fā)“中國供給商”這個產(chǎn)品指導，采用模板化的資產(chǎn)競爭力，要的是信息流，而不是個性化的網(wǎng)站進一步完善。

當(dāng)時集聚，中供銷售團隊二十幾個成員競爭力，優(yōu)選工作是騎自行車不斷跑客戶，一天至少跑五家左右狀況，在杭州的工業(yè)區(qū)機製性梗阻、寫字樓掃樓。

難點在于全過程，互聯(lián)網(wǎng)不為人知集成應用，2000年的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，多數(shù)人不知道這是什么鬼不負眾望，公司也沒有品牌高效流通，鬧過很多笑話，被問什么是阿里巴巴精準調控？是KTV的名稱嗎功能？是燒烤攤嗎？

客戶集中在服裝解決、小商品預期、五金飾品、園林工具等輕工領(lǐng)域幅度。產(chǎn)品價格35000元左右結構，基本上一個月只要簽一單，就是全國的TopSales貢獻，很難跑出業(yè)績來更優美，自己也沒經(jīng)驗。

在實戰(zhàn)中成長

2001年解決方案，我離開杭州去金華優勢，因為強調(diào)業(yè)務(wù)要跟客戶待在一起，早期就六七個人增產，我負(fù)責(zé)區(qū)域大概在金華便利性、永康、義烏行動力、東陽提供有力支撐、橫店一帶，一路發(fā)展保供，2004年初自行開發，提拔成整個江蘇和金華市的大區(qū)經(jīng)理。

2004年9月責任，我又被降為區(qū)域助理應用情況，負(fù)責(zé)浙江半壁江山，包括杭州組建、紹興表現、臺州特點、金華，也叫東一區(qū)結論。2007年和諧共生，轉(zhuǎn)為中后臺治理，一年后適應性強，公司需要更多客戶技術交流，開始負(fù)責(zé)中西部，包括天線貓拓展、重慶在此基礎上、、前來體驗、北京自主研發、南昌、長沙等地更加廣闊，2021年后損耗，負(fù)責(zé)全國市場。

重要節(jié)點是在2004年保持穩定，被降一級總之，打擊比較大。當(dāng)時支撐作用，李琪跟我談研學體驗，說工作做得不好，給我兩條路最為突出，要么離職落實落細，要么回到原有崗位。其實高效化，我?guī)У膮^(qū)域增長也達(dá)到150%左右製高點項目，只是，其他區(qū)域別人可能增長兩倍範圍和領域，結(jié)論是我做得差有所增加。

團隊也沒管好，在金華更高要求，我管三十多人越來越重要的位置，擴展到江蘇省后，一共一百二三十人共同學習。我們很努力順滑地配合，天天只睡6個小時，一天18個小時在工作上，人數(shù)擴大三四倍高質量發展，你的能力沒有跟上時全方位，就會顧此失彼高效節能，天天忙著救火影響力範圍。

我選擇回到原崗位，重返金華后新創新即將到來，我有更多時間思考邁出了重要的一步、梳理那些標(biāo)準(zhǔn)化的東西，跟更多人聊天設施，熟悉到了錯誤需求，以前天天忙于具體事務(wù)，迷失了看事物的能力組合運用。任何一個治理者更讓我明白了，假如天天很忙，沒有空閑學(xué)習(xí)脫穎而出、總結(jié)拓展應用，很終越來越忙。

我意識到結構，人才培養(yǎng)非常重要管理。比如，一個團隊出現(xiàn)了問題能力建設，手下人工作方式不太一樣模樣，兩個人都很優(yōu)秀，彼此就是不對付服務，怎么辦很重要？很難具體說誰對誰錯，團隊治理的難點覆蓋，是人與人之間的問題服務效率。

當(dāng)市場越來越大，業(yè)務(wù)越做越好時重要意義，很大問題是沒人可用統籌發展，手上沒人可換，當(dāng)我糾結(jié)到一定程度體系，痛定思痛生產製造，很大的問題點在于培訓(xùn)，在于體系化培養(yǎng)人才攜手共進。這個觀點一旦樹立共同，企業(yè)再怎么擴張，只要人員跟得上，就跟得上組織發(fā)展簡單化。

大概在2004-2005年力度，我們花了更大力氣在人員培養(yǎng)上，現(xiàn)在阿里很牛的人系統性，基本也是那個時間段打好的基礎(chǔ)勇探新路。培養(yǎng)人才，要看治理者的認(rèn)知程度傳遞，是否在工作體系中留有專門的時間試驗。

對于中供來說，具體措施包括人才盤點開展攻關合作、Review結構不合理、請進(jìn)來、裸心會逐步改善、日報周報制度等等意見征詢。

以人才盤點為例，針對第二年的人才需求大大提高，從年中開始盤點人才的必然要求，把好的人才送出去培訓(xùn)，或者“請進(jìn)來”有很大提升空間；每個月要做一次Review運行好，要打分，具體盤點員工的業(yè)務(wù)策略可能性更大、團隊情況部署安排、個人需要得到的幫助；實行小組長制技術，覺得你有潛力往上走推廣開來，會給一個場景，去負(fù)責(zé)虛擬項目相對較高，在過程中得到鍛煉資源配置。

所謂“裸心會”，則是把團隊里的人圍成一個圈，做深入的談話，團隊在溝通中會產(chǎn)生一些不好的標(biāo)簽更默契了，“裸心會”能把平時對事物、對人的看法宣泄出來產能提升，打破表面的交流障礙。

我們也強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化節點，團隊越來越大時通過活化，去規(guī)范員工的行為落地生根。比如，針對員工健康發展、主管有效保障、經(jīng)理，都有清楚的行動指引長效機製。哪怕一個新人講實踐，上崗以后圍繞著行動指引，起碼做到60%不出錯高品質，保證團隊快速迭代不折不扣、發(fā)展的需求支撐能力。

深剖“阿里味”

2007年資源優勢，阿里HR請浙江大學(xué)顧問團隊調(diào)研430多個全國優(yōu)秀的銷售，總結(jié)出“北斗七星”特征更加明顯，也是招聘和培養(yǎng)人才所依據(jù)的七個特質(zhì)估算，主要有兩個維度：業(yè)務(wù)上要善于打仗；要符合阿里的價值觀的可能性。

價值觀不對的人不要畏懼，我們不能讓他成為治理者，考核手段是做Review問題，一個月做一次逐漸顯現。舉個例子，賣產(chǎn)品有兩種方式：第一種系統穩定性，如實告訴客戶產(chǎn)品功能拓展基地、品牌知名度；第二種實力增強，采用夸大的方式體系流動性，把產(chǎn)品夸到天，導(dǎo)致沖動型消費帶來全新智能。

阿里更傾向于前一種實現了超越，你不能夸大產(chǎn)品用途提高客戶期望值，馬老師說去完善，客戶到第二年橋梁作用，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品沒有想象中那么好，續(xù)簽會很麻煩求索。不過度承諾讓人糾結，是我們對銷售的高壓線，碰高壓線就要開除結構。

阿里巴巴的子公司有不同的子文化管理，B2B公司的子文化是“簡單開放”優化上下。中供獨有的文化標(biāo)簽更多，比如兄弟情模樣、鐵軍生產體系、血性、又猛又持久狀態。

我?guī)ьI(lǐng)的金華區(qū)技術節能，也叫中供的“根據(jù)地”，類似延安般的存在廣泛認同，這個標(biāo)簽是公認(rèn)的國際要求。它的業(yè)績好，文化價值觀好鍛造，又紅又專競爭激烈，所以叫根據(jù)地改善。每一支團隊都有這樣的標(biāo)簽空白區。

PK文化是鐵軍重要的一種形式信息化。

2006年，我負(fù)責(zé)的東一區(qū)和雷雁群負(fù)責(zé)的東二區(qū)取得明顯成效，舉辦浙江區(qū)域內(nèi)的“百團大戰(zhàn)”，主要為鼓舞士氣創新的技術，練習(xí)團隊，拿到想要的業(yè)績就此掀開。這里面好玩的地方在于小組長制，形式是虛擬的小組穩步前行，需要統(tǒng)籌誰打第一槍，誰迅速拉起一波高峰逐步改善，誰在中間，誰給對方很后一擊大大提高，跟戰(zhàn)場打法是一樣的。

這種PK在阿里經(jīng)常搞取得了一定進展，不僅在浙江內(nèi)部體驗區，2007年發(fā)展到全國活動上，分為南北兩派，大家一起玩導向作用，規(guī)模更大方案。

PK形式很多十大行動，有大規(guī)模集團軍作戰(zhàn)左右，也有區(qū)域和區(qū)域的匹配綜合措施，比如，北京建言直達、杭州城市間的PK多種，也有主管組內(nèi)十個人打十個人的充分發揮，一個人打一個人的成就，頻率很高重要方式。

接到一個PK任務(wù)系統，就要開啟動會議（Kick-offMeeting）鼓舞士氣非常重要，有很多策劃內(nèi)容空間廣闊，比如營造一處，綁紅綢帶在頭上知識和技能，宣讀對方挑戰(zhàn)書，也叫檄文不容忽視。挑戰(zhàn)書可能會說：杭州太low服務體系，都是一幫孬種說服力，現(xiàn)在我們王者之師殺到了效高化。

這樣的文章是要寫一篇的投入力度，宣讀給杭州的兄弟們聽不難發現，杭州兄弟們聽完不服氣法治力量，也會寫一篇文章分享，激起大家的血性。我們在現(xiàn)場喝酒摔杯方式之一，歃血為盟，照古代出征儀式創新能力，甚至玩到很激烈的程度，會邀請客戶參加求得平衡，也請家屬上臺表態(tài)，說我們會照顧家庭小孩至關重要，你放心提供深度撮合服務，這個月你就別回來啦，等等的發生。

這樣馬上激勵所有員工組成部分，覺得這場戰(zhàn)必須贏新的動力。

在中供這段時間，是我人生很快樂廣泛關註、學(xué)習(xí)很多、成就感很好的時間優勢領先。成就感分為兩方面，一是業(yè)績改善，二是培養(yǎng)出更多人才，比如開放要求，阿里合伙人中，有兩個是我培養(yǎng)的服務機製，阿里副總裁孫利軍和釘釘事業(yè)部總經(jīng)理方永新。

從自洽到他洽

離開中供大幅拓展，是因為我當(dāng)時身體不是尤其好發行速度，有淺表性胃炎與時俱進、胃潰瘍性能、腸炎等疾病綜合運用，醫(yī)生和我說供給，再這樣下去可能是胃癌，一定要休息實事求是。

在阿里沒有輕松的崗位進行探討，銷售本來就累，要連軸轉(zhuǎn)服務水平。那時最新，一個月能休息一兩天已經(jīng)很好，我當(dāng)初有一個夢想處理方法，天天睡到自然醒重要作用，可能一年只實現(xiàn)兩三次。

那就離開吧活動上，也要給年輕人更多機會有望。

從中供出來的人，基本都做銷售運營導向作用，大部分掛著COO的title，出來創(chuàng)業(yè)的人也有很多成功的應用的選擇，比如滴滴的程維。

中供人在外面的成功概率高創新延展，跟阿里的人才培養(yǎng)有很大關(guān)系，培養(yǎng)體系非常清楚明白現場，每個月培訓(xùn)一次力量，相當(dāng)于一年培訓(xùn)12次，強度大至關重要，出去創(chuàng)業(yè)的這些人，對于市場端的洞見能力足了準備、團隊的整合能力和對市場端業(yè)務(wù)的開拓能力，有很好基礎(chǔ)深刻內涵。

出去創(chuàng)業(yè)的團隊里跟中供鐵軍比較相似的融合，我覺得美團還可以。

離開阿里后提高，我想把這套體系變得可復(fù)制化進入當下，它在阿里文化和體系下是“自洽”的，我要做到“他洽”投入力度，讓總結(jié)的東西大規(guī)模復(fù)制到其他企業(yè)不難發現。

落地這套體系，除了文化匹配發展需要，治理者需要投入時間×鞒?？雌饋硎强蓮?fù)制的勃勃生機，要成本和時間，很多企業(yè)不愿意做或者沒信心做應用，挑戰(zhàn)非常大品率。

阿里從2001年推出這些理論，沉淀三四年后我才產(chǎn)生感慨集聚效應，我研究的一個課題穩定性，是如何把三四年縮短到一兩年過程中。

寫《干就對了》是一種嘗試，先建立方法論達到，逐步做培訓(xùn)和具體的落地動作蓬勃發展。我也在一些公司推行這套理論，收到的反饋都是短期的重要性，要放到更長周期內(nèi)去驗證。一些點已被證實是可行的規劃，比如“裸心會”的效果普遍很好便利性。

中供的前景一定會越來越好全面展示。B2B業(yè)務(wù)是阿里生態(tài)圈中重要一環(huán)，現(xiàn)階段深刻認識，toB業(yè)務(wù)大額交易要線下完成，假如支付溝通協調、信用環(huán)節(jié)能夠更加數(shù)字化、智能化帶動產業發展，瓶頸可以被突破責任製，就是又一個千億、萬億級的市場倍增效應。