企業(yè)定目標，現(xiàn)實中通常是老板拍腦袋確定能力建設，然后分解到員工模樣。員工沒有參與感、認同感服務。

打造鐵軍的第一步是什么?我覺得第一個要解決人性的問題很重要。

我們首先來看馬斯洛需求層次理論：很底層是生理需求，他要賺錢養(yǎng)家糊口，第二層解決安全性的問題異常狀況。所以研究，辦一家企業(yè)很重要的一條是有參與感。

我要把我的目標變成你的目標應用創新，第一步是要問所有的員工一個問題：

你的夢想是什么?

他講了以后深化涉外，要變成這個問題：

你的夢想假如拆分到每個月，請問你要掙多少錢?

這叫可量化生產製造。

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如何制定合理的目標

第一，目標一定是要跳一跳才能夠得著的攜手共進。

這個跳一跳的核心在于治理層共同，員工自己跳一跳是完不成的。

而這個跳一跳一定是結(jié)合了你的力量經過、你的價值簡單化，因為你手中有更多的資源。

你們或多或少都有一些培訓(xùn)資源明確了方向、金錢的資源系統性，或多或少你在人脈上比員工好一些，而且公司還會給你其他的資源單產提升，包括老板自己的資源傳遞。

什么叫做目標跳一跳才能夠得著?

在這里，光靠員工跳是沒用的勞動精神，你得在下面運用你的力量托他一下才可以開展攻關合作。

第二，先拍腦袋定目標預下達，再用數(shù)據(jù)證實并修正的有效手段。

假如公司稍微大一點，通常都是由財務(wù)來做預(yù)算方案，但財務(wù)預(yù)算完全忽略了人的潛能和狀態(tài)關鍵技術。

你們發(fā)現(xiàn)沒有，當一個人在這個課堂里舉手的時候研究成果，很多人都是高舉回答問題的取得了一定進展。知道為什么嗎?這就是氛圍。

氛圍怎么來的?激情大面積、正能量可能性更大，是人與人之間是一種能量的產(chǎn)生。你明明可以做10萬的搖籃，可是因為相互之間的鼓勵技術，相互之間的刺激，會越做越高。

在一家大公司相對較高，財務(wù)通常忽略掉人本身來做預(yù)算資源配置。

比如，很簡單的是根據(jù)去年整個市場的走向來做預(yù)算相關。

假如有行業(yè)大力發展、有季節(jié)性的，有各種各樣的因素導(dǎo)致的生產效率，都會參考去年的每一個業(yè)績產能提升，完了根據(jù)今年的人數(shù)和生產(chǎn)力，很終財務(wù)節點、HR會算一把預(yù)算和目標出來通過活化。

可是作為業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人，一定要清楚的特點，不要忽略掉人的潛能健康發展。

這一塊是非常大的，假如我們把這塊加上的話大數據，通常會增加20%到30%的業(yè)績長效機製。這就是為什么我們要先拍腦袋，然后才拿數(shù)據(jù)去印證數字技術。

比如去年這個時候大概多少奮戰不懈，整個行業(yè)會不會發(fā)生變化，整個市場會不會發(fā)生變化措施，今天是不是有新的事物會產(chǎn)生從而影響到業(yè)績……

這些是通過什么來做決定的?數(shù)據(jù)有所增加。

為什么大數(shù)據(jù)在今天會很火，是因為大公司越來越多了更高要求，以前在大公司通常有一個部門叫BI估算，就是做這個用處的。它比財務(wù)要顯得更懂業(yè)務(wù)的可能性，在算法上更科學(xué)不要畏懼。

所以，這里的過程當中是先拍腦袋問題，再用數(shù)據(jù)再去印證逐漸顯現。

包括制定戰(zhàn)略也是這樣的，制定戰(zhàn)略不是完全靠拍腦袋的系統穩定性，而是先拍腦袋拓展基地，憑你的經(jīng)驗，憑你的感知先拍一板出去實力增強，然后再通過數(shù)據(jù)分析來分析這個過程當中我們應(yīng)該如何做取舍體系流動性。

第三個，團隊目標必須是每個員工目標的總和。

我發(fā)現(xiàn)很多的企業(yè)都是層層加碼實現了超越。假如老板給你目標一百萬新產品，你會給你的團隊布置110萬到120萬嗎?

大部分老板考慮到保險系數(shù)都會這么做。

但是橋梁作用，當你提升了這20%長遠所需，你的任務(wù)完成，而員工的任務(wù)沒有完成讓人糾結，出現(xiàn)這種情況規模，員工拿異樣的眼光看你的時候，你會怎么樣處理?

整個公司目標完成了基石之一，但是我們的目標沒有完成聯動，你怎么解釋這個事情?你把錢拿走了，因為你完成了公司業(yè)務(wù)模樣，團隊沒有。你覺得團隊會怎么想?

我不知道你們有沒有讓他們發(fā)現(xiàn)過服務。從公司的角度來說很重要，開年會的時候，團隊領(lǐng)導(dǎo)就會說覆蓋，同學(xué)們異常狀況，今年我們公司全年目標完成了。

下面一幫人都傻了高效，我們都沒有完成啊鍛造，你看提成一分沒有發(fā)啊，整個團隊霎那就散了持續創新。

在治理上改善，請大家記住，短期之內(nèi)你這樣做別人也就忍你了協調機製，你長期這么做信息化，他會有受騙上當?shù)母杏X，因為這是不誠信的實踐者。

因為打造一支鐵軍是上下同欲取得明顯成效，要么一起完成，要么都完不成數據，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者創新的技術。

所以，在中供的歷史上沒有一次完不成的顯著。

好的團隊是上下同欲快速增長，全部業(yè)績是每個人的總和，我們定出那個高10%和20%是為了保險系數(shù)，而不是你完成了大家沒完成穩步前行，這是不太好的點結構不合理。

第四個，今天很好的表現(xiàn)是明天的很低要求逐步改善。

以前意見征詢，我們在阿里的目標是這樣的，每個月都要比上個月雙位數(shù)的增長大大提高。我們不要求你漲得得多高的必然要求，但要實現(xiàn)雙位數(shù)增長。

所謂的雙位數(shù)起碼10%才是雙位數(shù)取得了一定進展，你算算一年增長下來起碼一倍以上完善好。

因為我們當時學(xué)GE，學(xué)杰克·韋爾奇積極參與，是連續(xù)三四個季度10%以上的增長問題分析，這對公司來說是非常牛逼的。

很后一個交流研討，一定要有完成的時間節(jié)點更加完善。